Governance bedeutet nicht einfach die „Governance-Struktur“ als formellen Bestandteil eines Unternehmens. Margaret M. Blair, Wirtschaftswissenschaftlerin mit Schwerpunkt auf Unternehmensrecht und -finanzen, definiert Governance als „die rechtlichen, institutionellen und kulturellen Mechanismen, die in Unternehmen mit Streubesitz regeln, wer die letztendliche Entscheidungsbefugnis ausübt und wie Gewinne und Risiken verteilt werden.“

Weiterhin erklärt sie in ihrem Buch „Ownership and Control“, dass in der Bildung einer Governance-Struktur zwischen beiden Seiten die Diskussion über subjektive Kriterien wie „Fairness“ und „Fair Play“ erforderlich ist.

Dies bedeutet, dass es mit dem Anliegen der „Integration der Organisationskultur“ zusammenhängt, die auch der Schlüssel für eine erfolgreiche Fusion und Übernahme ist. Min Hee-jin, die sich mit der Frage „Was ist gerecht“ und „Was ist ein „Fair Play“, das die Branche nicht selbst auffrisst“, befasst hat, scheint die einzige zu sein, die die Bedeutung der „Kulturintegration“ erkannt hat, indem sie in einer Fusionsstruktur, die nur auf dem Papier eine Multi-Label-Struktur ist, sowohl den Gewinn der Aktionäre als auch den Betrug erwähnt.

Unternehmen verfügen über formelle Elemente, die das Unternehmen am stärksten kontrollieren kann.

• Governance-Struktur
• Betriebsmodell
• Bewertungssystem
• Physische Umgebung

Dies sind sichtbare Elemente, die sich in Dokumenten wie Strategien, Betriebsmodellen oder Stellenbeschreibungen wiederfinden oder die man erkennen kann. Daher sind sie das Ergebnis expliziter Entscheidungen von Führungskräften innerhalb des Unternehmens und können geändert werden.

Innerhalb von Unternehmen existiert jedoch auch ein informeller Bestandteil namens „Kultur“. Dieser besteht aus einem Satz von Überzeugungen, Werten und Normen, die die Art und Weise prägen, wie sich Menschen in Beziehung zu anderen Menschen verstehen, wie sie sich verhalten und was für ein Team wichtig ist. Daher sollten wir uns mit den impliziten und immateriellen Aspekten der Organisation befassen, die als sinnvolle Arbeit empfunden werden, die Definition von „uns“ und „ihnen“, Arbeitspraktiken und -gewohnheiten sowie die Definition von Idealen und Erfolg.

• Wertesystem
• Machtverhältnisse
• Narrative
• Normen und Überzeugungen

Das Wichtigste ist, dass diese Kulturintegration derzeit nicht stattfindet.
Gestern wurde in Südkorea ein Vorsprechen eines Geschäftsführers ausgetragen, der die Verantwortung für eine Organisation trägt und mit Tränen in den Augen Schimpfwörter ausspuckt.

A. Versteckte Probleme treten zutage.

HYBE, das den Mythos von BTS geschrieben hat, hat mit seiner Multi-Label-Struktur Gruppen wie NewJeans, Le Sserafim und Seventeen, die weltweit Anerkennung genießen, zum Erfolg geführt. Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften konzentrieren sich auf sehr ähnliche Kernkompetenzen, Technologien und Märkte, daher scheinen sie auf den ersten Blick gut zusammenzupassen und sich gegenseitig zu ergänzen, doch tatsächlich haben sie sehr unterschiedliche Werte und Verhaltensmuster. Min Hee-jin wies darauf hin, dass die „Formel“ und der „Flow“, mit denen man dem Erfolg näher kommt, von einem Unterlabel aus dem eigenen Haus kopiert wurden.

B. Die Interpretation verirrt sich.

Beide Seiten hatten unterschiedliche Bedeutungen für den Titel „HYBEs erste Girlgroup“. Min Hee-jin sagte, dass sie diesem Titel große Bedeutung beimisst und sogar ein separates Casting für ihn geplant und durchgeführt habe. Sie betonte, dass sie die Angelegenheit angesprochen habe, weil sie sich denjenigen gegenüber verantwortlich fühlte, die ihr ihre Zukunft anvertraut hatten, und deren Eltern. HYBE hingegen verspürte Unbehagen und Fremdheit gegenüber einem Mitarbeiter, der sich weigerte, die von HYBE gewollten Mitglieder zu akzeptieren, was der Natur der Governance-Struktur geschuldet war. Obwohl es eine selbstverständliche Forderung war, wurde sie als selbstverständlich abgelehnt, und die beiden Chefs der Unternehmen entfernten sich emotional voneinander.

C. Ein Kulturkonflikt entsteht.

Min Hee-jin sagte, dass sie wütend war, als sie für ihre herausragenden Leistungen einen Bonus von 2 Milliarden Won erhielt, während ein anderer CEO, der keine Leistungen erbracht hatte, 1 Milliarden Won erhielt. Die Erfahrung mit unterschiedlichen Bonusstrukturen und Kommunikationsstilen zeigt, dass sowohl formelle als auch informelle Strukturen zwischen den Unternehmen falsch ausgerichtet sind. Wir erleben derzeit ein klares Beispiel dafür, wie sich diese potenzielle Spannung manifestiert. Paradoxerweise hat diese Situation zu einer Gelegenheit geführt, Kriterien zu identifizieren, die eine gemeinsame Synergie und Veränderungen erfordern, aber diese Aufgabe wurde HYBE übertragen.

Kultur ist komplex aufgebaut und miteinander verbunden. Darüber hinaus ist es eine Branche, in der Kreativität gleichbedeutend mit Branding und Wettbewerbsfähigkeit ist, und es geht um die kulturelle Integration von Unternehmen, die einen Einfluss auf der Ebene von Millionen von Fans weltweit haben.

Das System des Multi-Labels mag formal gesehen ideal sein, aber die Integration informeller Elemente, die nicht vollständig berücksichtigt wurden, wird letztendlich entscheiden, ob die Branche in Zukunft wächst oder zurückfällt. Es scheint angebracht, die Frage zu stellen, ob man Kultur messen möchte und wie man sie bewerten kann.

Muss der Vorsitzende eines Unternehmens mit einem Marktkapital von 8,8 Billionen Won den Erfolg von NewJeans so eifersüchtig betrachten?
Warum betrachtet der CEO, der immer wieder betont, dass er alles selbst erreicht hat, die Rolle und die Macht des Kapitals, das er bereits erhalten hat, so selbstverständlich?

Ein höchst menschliches Verhalten, das wir im Leben oft sehen, und ein Live-Event der Abrechnung eines erfolgreichen Berufstätigen, das wir noch nie zuvor gesehen haben.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referenz:

Kulturelle Integration: Die Perspektive von ReD

Corporate Governance neu denken für das 21. Jahrhundert