Min Hee-jin, CEO, erwähnte 'Governance'.

Governance bedeutet nicht einfach nur die formelle Komponente eines Unternehmens, die ‚Corporate Governance‘. Die Wirtschaftswissenschaftlerin Margaret M. Blair, die sich auf Unternehmensrecht und -finanzen spezialisiert hat, definiert Governance als ‚den rechtlichen, institutionellen und kulturellen Mechanismus, der in Unternehmen mit verteilter Eigentümerschaft regelt, wer die letztendliche Entscheidungsgewalt ausübt und wie Gewinne und Risiken verteilt werden‘.

Darüber hinaus erklärt sie in ihrem Buch ‚Ownership and Control‘, dass es bei der Bildung der Governance-Struktur zwischen beiden Seiten notwendig ist, über den subjektiven Maßstab ‚Fairness‘ und ‚Fair Play‘ zu diskutieren.

Dies bedeutet, dass es mit der Notwendigkeit der ‚Integration der Organisationskultur‘ zusammenhängt, die auch der Schlüssel zu einer erfolgreichen Fusion und Übernahme ist. Indem sie die Fragen ‚Was ist fair?‘ und ‚Was ist Fair Play, das die Branche nicht selbst untergräbt?‘ aufwirft, erscheint CEO Min Hee-jin als die einzige Person, die die Bedeutung der ‚Kulturintegration‘ verstanden hat, da sie in einer Fusionsstruktur, die nur oberflächlich Multi-Label ist, sowohl die Interessen der Aktionäre als auch den Betrug erwähnt.

Unternehmen verfügen über formelle Elemente, die sie am besten kontrollieren können.

• Governance-Struktur
• Betriebsmodell
• Bewertungssystem
• Physische Umgebung

Dies sind sichtbare Elemente, die in Form von Dokumenten wie Strategien, Betriebsmodellen oder Stellenbeschreibungen betrachtet oder erfasst werden können. Daher sind sie das Ergebnis expliziter Entscheidungen von Führungskräften innerhalb des Unternehmens und können geändert werden.

Innerhalb von Unternehmen gibt es jedoch auch ein informelles Element namens ‚Kultur‘. Es besteht aus einer Reihe von Überzeugungen, Werten und Normen, die die Art und Weise prägen, wie man sich in Bezug auf andere versteht, sich verhält und was für ein Team wichtig ist. Daher muss man sich mit dem Aspekt befassen, was in der impliziten und immateriellen Seite der Organisation als etwas Sinnvolles angesehen wird, die Definition von ‚Wir‘ und ‚Sie‘, Arbeitsroutinen und Gewohnheiten sowie die Vorstellung von Ideal und Erfolg untersuchen.

• Wertesystem
• Machtverhältnisse
• Narrative
• Normen und Überzeugungen

Das Wichtige ist, dass diese Kulturintegration in der aktuellen Situation nicht stattgefunden hat.
Gestern wurde in Südkorea die Abrechnung eines Leiters, der für eine Organisation verantwortlich ist, mit Tränen und Beschimpfungen auf der Bühne gezeigt.

A. Das verborgene Problem wurde aufgedeckt.

HYBE, das den Mythos von BTS geschaffen hat, hat mit seiner Multi-Label-Struktur Gruppen wie NewJeans, Le Sserafim und Seventeen, die auf globaler Ebene Anerkennung gefunden haben, zum Erfolg geführt. Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften konzentrieren sich auf sehr ähnliche Kernkompetenzen, Technologien und Märkte, daher wirken sie oberflächlich betrachtet gut zueinander passend und ergänzen sich gegenseitig, doch tatsächlich haben sie, wie sich herausgestellt hat, sehr unterschiedliche Werte und Verhaltensmuster. CEO Min Hee-jin kritisierte, dass die ‚Formel‘ und der ‚Flow‘, die zum Erfolg führen, von einem Tochterlabel im eigenen Haus kopiert wurden.

B. Die Interpretation ging verloren.

Die Bedeutung des Titels ‚HYBEs erste Girlgroup‘ war für beide Seiten unterschiedlich. CEO Min Hee-jin sagte, dass sie diesem Titel Bedeutung beimessen und sogar ein separates Vorsprechen geplant und durchgeführt habe. Sie erklärte, dass sie aufgrund ihrer Verantwortung für den Titel, den sie den Kindern, die ihr ihre Zukunft anvertraut hatten, und deren Eltern gegeben hatte, Einwände erhob. HYBE hingegen verspürte angesichts der hierarchischen Struktur Unbehagen und Fremdheit gegenüber einem Mitarbeiter, der sich weigerte, die von HYBE beabsichtigten Mitglieder zu akzeptieren. Es war eine berechtigte Anfrage, doch die Ablehnung erfolgte als Selbstverständlichkeit, und die Chefs der beiden Unternehmen entfernten sich emotional voneinander.

C. Es kam zu einem Kulturkonflikt.

CEO Min Hee-jin war wütend, als sie erfuhr, dass sie für ihre rekordverdächtigen Leistungen 2 Milliarden Won als Anreiz erhalten hatte, während ein anderer CEO, der keine Leistungen erbracht hatte, 1 Milliarde Won erhalten hatte. Die Erfahrung mit Unterschieden in der Anreizstruktur und im Kommunikationsstil zeigt, dass sowohl die formalen als auch die informellen Strukturen zwischen den Unternehmen nicht richtig ausgerichtet sind. Wir sind derzeit Zeugen eines klaren Beispiels dieser potenziellen Spannungen. Paradoxerweise bietet die aktuelle Situation eine Gelegenheit, die Kriterien zu identifizieren, die eine Synergie ermöglichen und Änderungen erfordern, aber diese Aufgabe liegt nun bei HYBE.

Kultur ist komplex aufgebaut und miteinander verbunden. Darüber hinaus ist es eine Branche, in der Kreativität gleichbedeutend mit Branding und Wettbewerbsfähigkeit ist, und es handelt sich um einen Fall von Kulturintegration zwischen Unternehmen, die Einfluss auf globaler Ebene haben und von Fans auf der ganzen Welt beobachtet werden.

Das Multi-Label-System mag formal gesehen ideal erscheinen, doch die Integration der informellen Elemente, die nicht ausreichend berücksichtigt wurden, wird wahrscheinlich über die zukünftige Entwicklung oder den Niedergang der Branche entscheiden. Es scheint angebracht, die Frage zu stellen, ob man versucht, Kultur zu messen und wie man sie bewerten kann.

Hätte der Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens mit einem Marktkapital von 8,8 Billionen Won, der den Erfolg von NewJeans beneidet, es wirklich nötig gehabt, dies so deutlich zu zeigen?
Warum hat der CEO, der ‚Ich habe alles selbst geschafft‘ ruft, die Rolle und die Macht des Kapitals, das er erhalten hat, als so selbstverständlich angesehen?

Eine äußerst menschliche Reaktion, die man schon oft gesehen hat, und gleichzeitig ein Live-Abrechnungs-Event eines erfolgreichen Angestellten, das man noch nie zuvor erlebt hat.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referenz:

Kulturelle Integration: ReD’s Perspektive

Corporate Governance neu denken für das 21. Jahrhundert