Ich bin kein Designer oder UX-Researcher. Ich verfüge jedoch über Erfahrung in der Recherche für investigative Berichte und versuche daher, mithilfe von phänomenologischen Veränderungen von Unternehmensproblemen und ethnographischem Denken, eine gemeinsame Basis mit Stakeholdern innerhalb der Organisation zu schaffen. In der heutigen Zeit, in der der Einsatz von künstlicher Intelligenz im Arbeitsumfeld rasant zunimmt, ist es aus meiner Sicht wichtiger denn je, diese Perspektive und die Bereitschaft zum Verständnis des Menschen strategisch in Unternehmen zu verankern.

Heute möchte ich Einblicke in die Veränderungen, die ich in meiner Arbeitsumgebung beobachtet habe, und in meine persönlichen Reflexionen, die ich in Reaktion darauf entwickelt und umgesetzt habe, teilen. Dies sind Beobachtungen, mit denen sich diejenigen, die vor Ort eine ähnliche Aufgabe erfüllen, identifizieren können.

1. Niemand will unsere 'Strategie' hören.

Dies mag eine etwas übertriebene Aussage sein, aber sie ist der beste Ausgangspunkt, wenn man die Art und Weise betrachtet, wie man die gefundenen Erkenntnisse präsentiert und weiterverarbeitet. Viele Stakeholder glauben, dass sie aufgrund ihrer Erfahrung und Rolle in ihren jeweiligen Bereichen strategische Einblicke liefern. Daher gibt es keinen Grund, dass andere unsere Erkenntnisse einfach deshalb strategisch priorisieren, weil wir Forscher oder Wissenschaftler sind. Wenn wir also Gespräche mit der Annahme beginnen, dass die von uns durchgeführten Untersuchungen und Ergebnisse im Vordergrund stehen müssen, könnten wir arrogant erscheinen und es könnte uns schwerfallen, im gesamten Projektverlauf Einfluss zu gewinnen oder auszuüben.

Stattdessen ist es möglicherweise eine bessere Wahl, sich zunächst auf die Rolle als Vermittler der Gefühle der Zielgruppe zu konzentrieren, die wir verstehen möchten. Dies führt zu harmonischeren Beziehungen.

2. Die Stimme des 'Konsumenten' allein reicht nicht aus.

Ich erinnere mich noch lebhaft an die Stille im Raum, als ich die Ergebnisse der Untersuchung zu den Hauptverbrauchern eines Produkts vorlegte, bevor die jährliche Marketingkampagne geplant wurde. Ich hatte den Hintergrund des Projekts beleuchtet und war davon überzeugt, dass die Fragen zum Leben der Zielkunden mit dem Moment verbunden sind, in dem der Wert des Produkts sichtbar wird. Aber ich war so in den Prozess vertieft, dass ich nicht erkannte, dass das Kernkonzept und die Botschaft des operativen Teams bereits fertiggestellt waren.

Zusammenfassend lässt sich sagen:

Es spielte keine Rolle, wie streng die Untersuchung durchgeführt wurde und wie interessant der Prozess der Ermittlung von Erkenntnissen war. Wenn die Stakeholder des Projekts keine Möglichkeit haben, diese aus ihrer eigenen Perspektive zu verstehen, bedeutet dies, dass sie keine Verbindung zu ihnen herstellen können. Unsere wichtigste Aufgabe ist es, diesen blinden Fleck aufzudecken.

Wie können wir die Ergebnisse am effektivsten kommunizieren?

1. Wir helfen, Erkenntnisse durch Geschichten zu verinnerlichen.

Die Überprüfung des allgemeinen Narrativs trägt dazu bei, Unterschiede in der Interpretation durch verschiedene Stakeholder zu minimieren. Es ist auch eine gute Strategie, die Stakeholder mit den Ergebnissen in einem Format zu versorgen, das ihnen hilft, Erkenntnisse mit anderen zu teilen, die mit ihrer Arbeit zusammenhängen, z. B. Videos oder Fotos.

2. Wir kommunizieren kurz und prägnant.

Es ist hilfreich, dem Team konkrete Materialien zur Verfügung zu stellen, die es ihm ermöglichen, Erkenntnisse schnell zu verarbeiten und in die Arbeit zu integrieren. Dies können einfache visuelle Diagramme, Frameworks sein, die dabei helfen, die globale Ökologie rund um das Thema der Untersuchung zu definieren, den allgemeinen Fluss innerhalb der Ökologie und die derzeit relevanten Chancen aufzuzeigen. Es kann auch effektiv sein, eine kurze Beschreibung des Marktstatus und der Produktfunktionen des Wettbewerbs als Ergänzung hinzuzufügen, um die Unterscheidungsmerkmale des Produkts zu erkennen.

3. Wir passen uns an die Arbeitssituation an.

Anstatt das Team zu zwingen, seinen Workflow zu unterbrechen und sich an unsere Prozesse anzupassen, sollten wir versuchen zu verstehen, in welchem Stadium sich die Arbeit befindet. Wir sollten die Prioritäten, kurz- und langfristigen Ziele sowie die Aspekte, die im aktuellen Prozess Energie und Vortrieb liefern, erkennen. Dann sollten wir die Erkenntnisse erneut untersuchen und in Untergruppen einteilen, um zu beurteilen, welche Form der Ergebnisse für die Stakeholder am hilfreichsten wäre und wie die Erkenntnisse entsprechend umstrukturiert werden können.

Letztendlich geht es darum, die Ergebnisse prägnant zusammenzufassen und Vorschläge zu priorisieren, die eine unmittelbare Relevanz haben. Das ist die Herausforderung, die wir meistern müssen, und es kommt der wahren Natur dieser Aufgabe am nächsten.