Ich bin weder Designer noch UX-Researcher. Aufgrund meiner Erfahrungen als Investigativer Journalist vor Ort bemühe ich mich jedoch, mithilfe von phänomenologischen Transformationen und ethnografischen Denkweisen in Unternehmensthemen Konsens mit den Stakeholdern innerhalb der Organisation zu erzielen. Angesichts des rasanten Anstiegs des Einsatzes von künstlicher Intelligenz in der Arbeitswelt halte ich es für wichtiger denn je, dass diese Perspektive und die Bereitschaft, den Menschen zu verstehen, strategisch im Unternehmen verankert werden.
Heute möchte ich auf der Grundlage der Veränderungen, die ich in der Arbeitsumgebung beobachtet habe, und meiner persönlichen Reflexionen, wie ich darauf reagiert und diese angewendet habe, einige Beobachtungen teilen, die für diejenigen, die in ähnlicher Funktion wie ich arbeiten, nachvollziehbar sein könnten.
1. Niemand wünscht sich unsere ‚Strategie‘.
Das mag etwas übertrieben klingen, ist aber der beste Ausgangspunkt, wenn man die Art und Weise betrachtet, wie Erkenntnisse vermittelt werden. Viele Stakeholder glauben, dass sie aufgrund ihrer Erfahrungen und ihrer Rolle in ihren jeweiligen Aufgabenbereichen strategische Einblicke liefern. Daher haben andere keinen Grund, unsere Erkenntnisse nur aufgrund unserer Rolle als Forscher oder Wissenschaftler strategisch zu priorisieren. Wenn wir also in den Prozess und die Ergebnisse der durchgeführten Recherchen verliebt sind und davon ausgehen, dass unsere Erkenntnisse Vorrang haben sollten, können wir arrogant wirken und haben möglicherweise auch weniger Chancen, im gesamten Projektverlauf Einfluss zu gewinnen oder auszuüben.
Stattdessen ist es möglicherweise besser, sich zunächst darauf zu konzentrieren, die Emotionen der Zielgruppe zu vermitteln, um eine harmonischere Beziehung aufzubauen.
2. Die ‚Stimme des Verbrauchers‘ allein reicht nicht aus.
Die Stille, die im Raum hing, als ich die Ergebnisse der Untersuchung der Kernzielgruppe für ein Produkt zu Beginn der Planung einer jährlichen Marketingkampagne präsentierte und das Licht im Besprechungsraum einschaltete, ist mir noch immer in Erinnerung. Ich glaubte, den Hintergrund des Projekts erläutert und dargelegt zu haben, dass die Fragen zum Leben der Zielkunden in einem direkten Zusammenhang mit dem Moment stehen, in dem der Wert des Produkts deutlich wird. Aber ich war so in den Prozess vertieft, dass ich nicht richtig erkannte, dass die grundlegenden Planungsansätze und die Botschaft des operativen Teams bereits definiert waren.
Zusammenfassend lässt sich sagen:
Wie streng die Studie durchgeführt wurde und wie spannend der Prozess der Ableitung der Erkenntnisse war, ist völlig irrelevant. Wenn die Projektbeteiligten die Erkenntnisse nicht aus ihrer Perspektive verstehen können, bedeutet dies, dass sie nicht mit ihnen in Resonanz treten. Die Erkennung dieses ‚blinden Flecks‘ ist unsere wichtigste Aufgabe.
Wie können wir also die Ergebnisse am effektivsten präsentieren?
1. Unterstützung bei der Internalisierung der Erkenntnisse durch Storytelling.
Die Überprüfung der gesamten Erzählung trägt erheblich dazu bei, die Unterschiede in der Interpretation der verschiedenen Stakeholder zu minimieren. Darüber hinaus ist es eine gute Vorgehensweise, zu überprüfen, welches Format der Ergebnisse, z. B. Video oder Fotos, den Stakeholdern am besten dabei hilft, die Erkenntnisse mit anderen Personen im Zusammenhang mit ihren Aufgaben zu teilen, und sie ihnen entsprechend zur Verfügung zu stellen.
2. Kurze und prägnante Kommunikation.
Es ist sinnvoll, konkrete Materialien bereitzustellen, die dem Team helfen, die Erkenntnisse schnell aufzunehmen und in die Arbeit zu integrieren. Man könnte einfache visuelle Diagramme oder Frameworks in Betracht ziehen, die dabei helfen, das Ökosystem, in dem sich das Thema der Studie befindet, den allgemeinen Trend innerhalb des Ökosystems und die derzeit umsetzbaren Chancen zu definieren. Oder man könnte eine kurze Beschreibung der Marktsituation und der Funktionen der Konkurrenzprodukte hinzufügen, um die Unterscheidungsmerkmale des Produkts zu verdeutlichen.
3. Anpassung an den Arbeitskontext.
Anstatt das Team zu zwingen, seinen Arbeitsablauf zu unterbrechen und sich an unsere Prozesse anzupassen, ist es besser, sich zunächst zu vergewissern, in welcher Phase sich die Arbeit befindet, und die Prioritäten, kurzfristigen und langfristigen Ziele zu identifizieren. Wir können versuchen zu verstehen, was derzeit die Motivation und den Antrieb für den Fortschritt der Arbeit liefert. Anschließend können wir die Erkenntnisse noch einmal überprüfen, sie in Untergruppen unterteilen und überlegen, welche Form der Ergebnisse für die Stakeholder am hilfreichsten ist und ob die Erkenntnisse entsprechend neu strukturiert werden können. Dies ist möglicherweise der beste Weg.
Letztendlich geht es darum, die Ergebnisse prägnant zusammenzufassen und die Vorschläge nach ihrer unmittelbaren Relevanz zu priorisieren. Das scheint die wichtigste Frage für uns zu sein und die Essenz dieser Aufgabe, die wir gut meistern müssen.
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