La gobernanza no se limita simplemente a la "estructura de gobernanza", un elemento formal de la empresa. Margaret M. Blair, economista especializada en derecho y finanzas corporativas, define la gobernanza como "los mecanismos legales, institucionales y culturales que determinan quién ejerce el poder de decisión final en las empresas con propiedad dispersa y cómo se distribuyen las ganancias y los riesgos".

Además, en su libro Ownership and Control, explica la necesidad de discutir criterios subjetivos de "justicia" y "juego limpio" en la formación de la estructura de gobernanza entre ambas partes.

Esto significa que se relaciona con la preocupación por la necesidad de "integración de la cultura organizacional", que también es clave para una fusión y adquisición exitosa. La directora Min Hee-jin, quien ha reflexionado sobre "¿Qué es justo?" y "¿Qué es un juego limpio que no se autodestruye en la industria?", parece ser la única persona que ha comprendido la importancia de la "integración cultural" al mencionar las ganancias de los accionistas y la malversación dentro de una estructura de fusión que es solo multi-label en forma.

Las empresas tienen elementos formales que la empresa puede controlar en gran medida.

• Estructura de gobernanza
• Modelo de operación
• Sistema de evaluación
• Entorno físico

Estos son elementos visibles que se pueden ver o comprender a través de documentos, como la estrategia, el modelo de operación o la descripción del puesto. Por lo tanto, es el resultado de las decisiones explícitas de los líderes dentro de la empresa y es modificable.

Sin embargo, dentro de la empresa también existe un elemento informal llamado "cultura". Consiste en un conjunto de creencias, valores y normas que dan forma a la forma en que uno se entiende a sí mismo en relación con otros, la forma en que se comporta, y lo que es importante para el equipo. Por lo tanto, es necesario estudiar lo que se considera significativo en los aspectos implícitos e intangibles de la organización, la definición de "nosotros" y "ellos", las prácticas y hábitos laborales, y qué son los ideales y el éxito.

• Sistema de valores
• Dinámica de poder
• Narrativa
• Normas y creencias

Lo importante es la situación actual en la que no se ha logrado esta integración cultural.
Ayer, Corea del Sur presenció un escenario de desahogo de un CEO responsable de una organización que lloraba y lanzaba improperios.

A. El problema oculto salió a la luz.

HYBE, que creó el mito de BTS, ha logrado el éxito de grupos como New Jeans, Le Sserafim y Seventeen, reconocidos en el escenario mundial, a través de una estructura multi-label. Si bien la empresa matriz y las organizaciones subordinadas se centran en habilidades clave, tecnologías y mercados muy similares, se ha confirmado que en realidad tienen valores y patrones de comportamiento muy diferentes. La directora Min Hee-jin señaló que la "fórmula" y el "flujo" para acercarse al éxito fueron copiados por un sello subordinado interno, no externo.

B. Se perdió el camino en la interpretación.

Ambos lados tenían diferentes significados para el título de "primer grupo de chicas de HYBE". La directora Min Hee-jin dijo que dio importancia a este título y planeó e implementó una audición por separado. Explicó que planteó el problema con el sentido de responsabilidad por este título que había prometido a los niños que le habían confiado su futuro y a sus padres. Por otro lado, HYBE sintió extrañeza e incomodidad con un empleado que rechazó a los miembros que ellos mismos habían elegido, debido a la naturaleza de su estructura de gobernanza. Si bien fue una solicitud lógica, se les negó como si fuera algo obvio, y los líderes de las dos organizaciones se distanciaron emocionalmente.

C. Se produjo un choque cultural.

La directora Min Hee-jin dijo que estaba furiosa porque recibió 2 mil millones de wones como incentivo por su rendimiento récord, mientras que otro director que no había logrado ningún resultado recibió mil millones de wones. Experimentar diferencias en la estructura de incentivos, el estilo de comunicación, etc., significa que tanto la estructura formal como la informal entre las organizaciones están mal alineadas. Estamos presenciando un ejemplo claro de esta tensión potencial. Paradójicamente, en la situación actual, ha sido una oportunidad para identificar los criterios que requieren cambios, para poder generar sinergias juntos. Sin embargo, esto se ha transferido a HYBE.

La cultura está formada por elementos complejos que están interconectados. Además, es una industria en la que la creatividad es sinónimo de marca y competitividad, y es un caso en el que la integración cultural entre empresas con influencia en la escala que observan los fans de todo el mundo es un problema.

Si bien el sistema multi-label parece ideal en cuanto a elementos formales, la integración de elementos informales que no se han considerado lo suficiente determinará el crecimiento o la decadencia de la industria en el futuro. Parece necesario preguntarse cómo se mide la cultura y cómo se puede evaluar.

¿El presidente de una empresa con un valor de mercado de 8,8 billones de wones tuvo que mostrar su envidia por el éxito de New Jeans?
¿Por qué el CEO que grita "Yo lo hice todo" toma el papel y el poder del capital que ya recibió como algo obvio?

Es una imagen muy humana que todos hemos visto alguna vez, y es un desahogo en vivo de un empleado exitoso que vemos por primera vez.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referencia:

Integración cultural: perspectiva de ReD

Repensando la gobernanza corporativa para el siglo XXI