La CEO Min Hee-jin mencionó el 'gobierno corporativo'.

El gobierno corporativo no se limita a significar la ‘estructura de gobierno’ como elemento formal de la empresa. La economista Margaret M. Blair, especializada en derecho y finanzas empresariales, define el gobierno corporativo como ‘el mecanismo legal, institucional y cultural que determina quién ejerce el poder de decisión final en una empresa con propiedad dispersa y cómo se distribuyen las ganancias y los riesgos.’

Además, en la formación de la estructura de gobierno entre ambas partes, explica en su libro Ownership and Control la necesidad de discutir criterios subjetivos como la ‘imparcialidad’ y el ‘juego limpio’.

Esto significa que está relacionado con la preocupación por la necesidad de ‘integración de la cultura organizacional’, que también es fundamental para una fusión y adquisición exitosa. La CEO Min Hee-jin, quien reflexionó sobre ‘qué es lo justo’ y ‘qué es el juego limpio que no socava la industria por sí misma’, parece ser la única que comprendió la importancia de la ‘integración cultural’, al mencionar los beneficios de los accionistas y hasta la malversación dentro de una estructura de fusión que solo es multietiqueta en apariencia.

Las empresas tienen elementos formales que la compañía puede controlar en mayor medida.

• Estructura de gobierno
• Modelo de operación
• Sistema de evaluación
• Entorno físico

Estos son elementos visibles que se pueden ver o comprender en forma de documentos, como la estrategia, el modelo de operación o la descripción del puesto. Por lo tanto, son el resultado de decisiones explícitas de los líderes dentro de la empresa y son susceptibles de cambios.

Sin embargo, dentro de la empresa también existe un elemento informal llamado ‘cultura’. Está formado por un conjunto de creencias, valores y normas que dan forma a la forma en que uno se entiende a sí mismo en relación con los demás, la forma en que se comporta y lo que es importante para el equipo. Por lo tanto, es necesario investigar lo que se considera significativo en el aspecto implícito e intangible de la organización, la definición de ‘nosotros’ y ‘ellos’, las prácticas y hábitos laborales, y qué son los ideales y el éxito.

• Sistema de valores
• Dinámica del poder
• Narrativa
• Normas y creencias

Lo importante es que la integración cultural no se ha logrado en la situación actual.
El escenario de desahogo de un representante a cargo de una organización que derramó lágrimas y lanzó improperios, que Corea del Sur presenció ayer.

A. Se ha revelado un problema oculto.

HYBE, que escribió la historia de BTS, ha logrado el éxito de grupos reconocidos a nivel mundial como NewJeans, Le Sserafim y Seventeen a través de una estructura multietiqueta. Si bien las empresas matrices y las organizaciones subordinadas se centran en capacidades centrales, tecnologías y mercados muy similares, y parecen complementarias a simple vista, se ha confirmado que, en realidad, tienen valores y patrones de comportamiento muy diferentes. La CEO Min Hee-jin señaló que su ‘fórmula’ y ‘flujo’ para alcanzar el éxito fueron copiadas por un sello subordinado interno, no externo.

B. Se perdió el camino en la interpretación.

El significado que ambas partes le dieron al título de ‘primer grupo de chicas de HYBE’ fue diferente. La CEO Min Hee-jin dijo que le dio importancia a este título e incluso planeó y llevó a cabo una audición por separado. Explicó que planteó el problema por la responsabilidad que sentía hacia las chicas que le confiaron su futuro y a sus padres por la promesa que les hizo con respecto a este título. Por otro lado, HYBE sintió extrañeza e incomodidad ante el rechazo de su miembro deseado por parte de un empleado, debido a la naturaleza de la estructura de gobierno. Aunque era una petición justificada, se la rechazaron como si fuera algo obvio, y los líderes de las dos organizaciones se distanciaron emocionalmente.

C. Se produjo un choque cultural.

La CEO Min Hee-jin dijo que se enfadó al enterarse de que otro CEO que no había logrado ningún resultado recibió 1.000 millones de wones, mientras que ella, que había logrado resultados históricos, recibió 2.000 millones de wones como incentivo. Experimentar diferencias en la estructura de incentivos, el estilo de comunicación, etc., significa que tanto la estructura formal como la informal entre las organizaciones están mal alineadas. Actualmente estamos presenciando un claro ejemplo de esta tensión latente. Irónicamente, en la situación actual, esto también ha servido como una oportunidad para identificar los criterios que requieren cambios y que, a su vez, pueden generar sinergias, pero esta tarea se ha delegado a HYBE.

La cultura tiene una estructura compleja y sus elementos están interconectados. Además, se trata de un sector en el que la creatividad es sinónimo de marca y competitividad, y el caso en cuestión es la integración cultural entre empresas con un gran impacto a nivel mundial que está siendo observado por fans de todo el mundo.

Si bien el sistema multietiqueta parece ideal como elemento formal, la integración de los elementos informales que no se han considerado lo suficiente determinará si el sector crece o retrocede en el futuro. Parece necesario plantearse las preguntas de si se intenta medir la cultura y cómo se puede evaluar.

¿Por qué el presidente de una empresa con una capitalización bursátil de 8,8 billones de wones tuvo que hacer alarde de sus celos por el éxito de NewJeans?
¿Por qué el CEO que grita que lo ha logrado todo da por sentado el papel y el poder del capital que ya ha recibido?

Una imagen profundamente humana que vemos a menudo en la vida y, a la vez, una emisión en directo del desahogo de un trabajador exitoso que es la primera vez que vemos.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referencias:

Integración cultural: perspectiva de ReD

Replantear el gobierno corporativo para el siglo XXI