La nouvelle de l'imminence de la faillite de WeWork, entreprise mondiale de coworking, suscite une vive inquiétude chez les investisseurs et les startups. Cette entreprise, dont la valorisation avait atteint 62 000 milliards de wons à une époque, a vu ses dirigeants se succéder après que la jonction entre sa vision et sa stratégie est devenue difficile à percevoir, et a récemment recruté des spécialistes de la faillite, dit-on. Ce qui est étonnant, c'est que WeWork a continué à enregistrer des pertes pendant 8 ans après la publication de ses résultats, ce qui ne fait que mettre en évidence les limites d'un modèle économique qui n'est pas différent de celui de l'immobilier traditionnel, à savoir une simple location de bureaux, alors même qu'il se présentait comme une entreprise technologique.
Et les critiques à l'encontre d'Adam Neumann, le fondateur souvent désigné comme la cause du mythe et de l'échec de WeWork, se poursuivent depuis son départ de l'entreprise en 2019.
Eliot Brown, auteur de « The Cult of We » et journaliste du WSJ, a résumé WeWork comme un exemple représentatif de l'insensibilité culturelle qui caractérise l'investissement dans les startups IT modernes dans une interview accordée à Wired. Il souligne que, malgré sa structure d'entreprise immobilière mal gérée, les investisseurs se sont laissés convaincre pendant plus de 10 ans par la même méthode de présentation d'Adam Neumann, le fondateur de WeWork, car il affirmait posséder les caractéristiques d'une entreprise technologique à forte croissance. Et ces critiques et regrets des investisseurs à l'égard d'Adam Neumann ont atteint leur apogée lorsque Masayoshi Son, le président de SoftBank, qui avait injecté des fonds dans WeWork depuis 2016, a décidé de retirer à Adam Neumann le contrôle de l'entreprise. Mais au final, Adam Neumann a gagné beaucoup d'argent tout au long de ce processus, tandis que les investisseurs ont perdu de l'argent.
Pourquoi ces investisseurs ont-ils continué à investir dans WeWork, qui a traversé plusieurs crises, sans voir de résultats commerciaux tangibles ? La critique acerbe à l'encontre du fondateur, Adam Neumann, ne suffit-elle pas à expliquer cette situation ? Je pense que la réponse se trouve peut-être dans les « besoins non satisfaits » (Unmet needs) qui figurent dans les documents de présentation de WeWork ayant contribué à alimenter les attentes des investisseurs. En d'autres termes, les besoins non satisfaits, qui trouvent leurs racines dans le modèle de la pensée design, sont une proposition de valeur axée sur les manques actuels, et je me demande si les investisseurs ont fait la distinction entre cela et le fait que leur investissement était essentiellement un pari sur l'avenir.
1. Différence entre les besoins non satisfaits et 2. les besoins sur-satisfaits
L'approche de la pensée design, qui a en quelque sorte dominé le monde des affaires ces 20 dernières années, part souvent du principe que la valeur d'un produit ou d'un service découle de l'interaction avec le consommateur. De plus, la conviction générale selon laquelle la concentration sur l'utilisateur pour identifier les manques augmente considérablement les chances de succès conduit àune tendance à rester bloqué dans les aspects actuels liés au produit. En outre, cette approche et ce point de vue reposent sur une hypothèse simplificatrice qui réduit l'être humain à un utilisateur ayant des tâches et des actions à accomplir, ce qui peut masquer les efforts déployés dans un contexte socioculturel plus large où les gens vivent et donnent un sens aux produits et services qu'ils utilisent, ce qui peut devenir problématique.
Les individus ont des façons bien plus diverses de vivre une expérience, en fonction de l'histoire, des souvenirs, des caractéristiques sociales, des goûts et des symboles qu'ils ont rencontrés dans leur vie. De plus, l'une des façons dont nous vivons les choses est de donner collectivement une valeur aux produits et services ou d'y adhérer par le biais de ces structures de valeurs. Par conséquent, notre compréhension de la valeur doit englober non seulement l'« utilisateur » individuel, mais aussi la dynamique d'un champ d'expériences humaines plus large en constante évolution. C'est pourquoi les limites d'un modèle basé sur les échanges et les interactions avec l'utilisateur au cœur du produit et du service deviennent plus visibles lorsqu'on envisage les tendances futures du marché, et cela peut créer une incertitude considérable pour les investisseurs à la recherche d'entreprises sous-évaluées ou d'occasions d'investissement à un stade précoce. Pour eux, savoir où investir sans comprendre l'évolution de ce monde n'est qu'une source d'angoisse.
À cet égard, il est nécessaire que les investisseurs traditionnels, qui se sont jusqu'à présent contentés de « découvrir » de nouvelles propositions de valeur innovantes, vérifient les points suivants afin de déterminer si la valeur persiste .
Premièrement, il faut évaluer de manière critique la « puissance du processus ». La méthodologie étape par étape consistant à concevoir et à produire des produits ou des services actuels, qui inclut l'empathie, la définition, la génération d'idées, la création de prototypes et les tests de modèles, est une approche familière enseignée dans les écoles de commerce et mise en œuvre dans le secteur. Cette approche présente clairement l'avantage de clarifier la distinction entre chaque concept et de fournir une base concrète pour la mise en œuvre. Toutefois, elle peut parfois contraindre les idées à s'adapter trop tôt aux paradigmes existants, ce qui peut être un facteur susceptible de conduire à de mauvais investissements potentiels.
L'ajout d'une étape à l'étape de R & D pour identifier les éléments constitutifs plus larges de l'expérience humaine et la manière dont ils s'articulent entre eux peut sembler, à première vue, n'être qu'un facteur qui ralentit la cadence opérationnelle. Mais si nous vérifions et comprenons à l'avance la voie que nous suivons, cela peut être le meilleur moyen de réduire les erreurs et d'atteindre la destination la plus rapidement possible.
Deuxièmement, il est important de reconsidérer les propositions de valeur considérées comme « familières » dans chaque secteur. En remettant en question et en vérifiant la totalité du monde dans lequel la valeur a été établie, il devient possible d'« identifier » une valeur familière plutôt que de « découvrir » une valeur inconnue. Cela peut se traduire par des opportunités de propositions de valeur claires et durables. Par exemple, on peut s'inspirer du cas de Ford, qui, au lieu de se concentrer sur la capacité de charge et l'amélioration des performances du moteur, a examiné les différents aspects de l'utilisation de l'automobile au sein du foyer, ce qui lui a permis de se concentrer sur la fourniture d'une expérience utilisateur satisfaisante au lieu d'investir dans des fonctionnalités coûteuses et peu utilisées, ainsi que sur le développement de nouvelles catégories de véhicules.
Pour prendre des décisions d'investissement judicieuses, il faudra non seulement identifier les besoins non satisfaits actuels, mais aussi comprendre en profondeur comment les gens vivent leur vie à différents niveaux personnel, public, social et culturel, afin de cerner les tendances plus durables de l'évolution des structures de valeur. La découverte des besoins non satisfaits qui consistent à poursuivre un manque spécifique, et les besoins plus que satisfaits (Overmet needs) qui révèlent une valeur familière mais modifiée, peuvent tous deux contribuer à ce processus.
*Cet article est la version originale de l'article publié dans la colonne d'opinion du journal électronique du 11 septembre 2023.
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