Il faut changer les attentes pour que le changement commence.

Le processus de changement que j'ai vécu

En 2017, en lisant un article de Publi sur le Festival international de la créativité de Cannes, un discours a retenu mon attention.

Il s'agissait d'un contenu sur un message destiné aux publicitaires, intitulé 'moving upstream' lors de la session 'the future of strategy'. L'oratrice, Lucy Jameson, était l'ancienne PDG (l'entreprise comptait entre 200 et 300 employés) de Grey London et préparait alors une nouvelle forme d'entreprise.

J'ai d'abord été ravie qu'elle aborde une perspective différente sur le secteur existant.

Et j'étais très curieuse. Quelle serait la nouvelle forme d'entreprise créée par cette personne qui avait réussi et une longue expérience... De plus, les principaux points qu'elle avait soulevés lors de sa présentation étaient suffisants pour captiver toute mon attention.

• Réveillez-vous, publicitaires ! On vous vole vos emplois.
• Développez une vision globale.
• Comprenez l'essence de l'entreprise.
• Créez quelque chose de vos propres mains.

Après avoir lu l'article, j'ai rapidement recherché son profil sur LinkedIn et lui ai envoyé un message.

En exprimant mon intérêt pour sa société et la nouvelle entreprise qu'elle préparait.

Environ trois mois plus tard, j'ai reçu une réponse.

Il s'agissait d'une demande concernant une campagne annuelle mondiale d'un montant de plusieurs milliards de dollars pour une marque de plateforme sociale réputée. Ils avaient besoin d'une 'étude locale pour comprendre le marché des startups en Corée du Sud et proposer une stratégie'. Cette marque gérait des centres d'éducation et de soutien aux startups dans quatre régions du monde, dont l'un à Séoul, ce qui a permis de créer cette opportunité.

Par la suite, j'ai travaillé avec eux pendant environ trois semaines. Mes principales tâches consistaient à interviewer des dirigeants de startups, à enquêter et à analyser les limites de l'exploitation et de l'investissement sur le marché national, et à conseiller sur l'adaptation locale (localisation) des trois idées principales de la campagne que le siège préparait.

Ce fut une expérience passionnante et stimulante. En effet, découvrir les différences de comportement entre les utilisateurs coréens et européens de cette plateforme, et le fait qu'il y ait d'autres personnes que moi qui réfléchissent à des solutions innovantes était quelque chose de nouveau.

Revoir les limites au même endroit

Les idées principales des campagnes que l'équipe du siège avait préparées et partagées étaient basées sur le postulat que 'les dirigeants de startups sont des héros'. Un peu comme Tony Stark dans le film 'Iron Man'. Des idées allant jusqu'à exposer des slogans magnifiques dans des lieux publics, incitant les gens à publier leur vie réussie et à réaliser leurs véritables accomplissements grâce au processus de startup.

Or, les 12 dirigeants de startups que j'ai interviewés à l'époque ne menaient pas ce genre de vie et semblaient avoir beaucoup de mal à se sentir concernés par ce type de contenu et de message publicitaire.

Le graphique 'Startup curve' ci-dessous représente les changements que subissent les startups.

Ce graphique, que l'investisseur réputé Paul Graham aurait dessiné avec ses partenaires, représente le processus d'excitation initiale pour leurs produits/services, puis la déception, la persévérance et, finalement, l'obtention d'opportunités et la croissance.

Le problème, c'est que la plupart des startups sont bloquées dans cette phase de 'Trough of Sorrow'. La grammaire des entreprises traditionnelles ne s'applique pas au monde des startups. Même si elles s'adaptent au marché, on ne sait pas quand ni comment les changements se produiront. Et la durée de cette phase, qui peut durer plusieurs années, ne sera connue que lorsque l'entreprise aura réussi.

Pour revenir aux idées de campagne, la situation des dirigeants de startups qui doivent attirer l'attention et participer aux programmes de formation de cette marque se trouve presque toujours dans cette phase de stagnation, et ils ont tous présenté les tendances suivantes.

• Ils évitent autant que possible les interactions sociales en dehors du travail.
• Leur activité est très personnelle et émotionnelle.
• La comparaison avec les autres est leur plus grande peur.

C'était ironique.

Presque tous les 12 dirigeants de startups que j'ai interviewés essayaient de s'éloigner des conseils, des encouragements et des modes de vie réussis des autres dirigeants de startups, et non des leurs.

Pourquoi ? Parce que chaque jour était une bataille pour combler leurs lacunes et obtenir des investissements en obtenant des résultats...

À ce moment-là, le plus important était de 'résoudre les problèmes immédiats' et de 'gérer le moral du dirigeant' pour éviter qu'il ne baisse les bras.

Ce qui attirait leur attention, c'était plutôt le quotidien des personnes de leur entourage qui, comme eux, trébuchaient et faisaient des erreurs, mais qui continuaient malgré tout à avancer chaque jour.

Il faut un point de départ totalement différent

J'ai ensuite transmis les données de l'enquête demandée ainsi que mes commentaires sur la stratégie de localisation, en mentionnant également ce qui précède.

J'ai pu constater qu'ils comprenaient cela, mais qu'ils étaient contraints par les limites imposées par le cahier des charges (RFP) fourni par le client. (À noter que cette agence mettait en avant le fait que la stratégie et la mise en œuvre étaient confiées à des sociétés distinctes comme principal argument de différenciation).

**Leur vision des dirigeants de startups était liée à celle du client.**En général, avant de rencontrer une agence de publicité, le client a déjà défini les tâches à confier et les résultats escomptés.

On peut supposer que cette vision des dirigeants de startups a été renforcée par les résultats des études de marché et des études clients menées en interne par le client, et que la culture interne de la marque concernant la perception des startups et la vision des décideurs concernant les dirigeants de startups ont contribué à façonner la définition de l'objectif et de la méthodologie de ces études.

Ce point de divergence quant à la réalité des clients cibles était donc loin, et j'ai de nouveau réalisé que la seule façon de créer de nouvelles opportunités était de sortir du cadre de l'industrie de la publicité.

Pour que la perception et le point de vue des clients changent, il faut devenir la cible à rechercher.

Le chemin à parcourir semblait long.

J'étais heureuse et reconnaissante d'avoir eu cette opportunité de m'investir,

mais j'étais aussi remplie d'une certaine amertume quant à la recherche de personnes avec qui partager cette histoire.

Une autre expérience précieuse.

P.S. En 2016, je me suis rendue à Singapour pour la création du bureau coréen de Nurun, l'une des marques de conseil en design du groupe Publicis. Lors d'une conversation avec Jonathan Ng, qui était alors Creative Partner au bureau de Singapour, il m'a donné le conseil suivant.

"N'essayez pas de commencer de l'intérieur. La peur et les reproches liés à la recherche de résultats rapides finiront par vous empêcher de faire une réelle différence."