La gouvernance ne se limite pas à la notion de « structure de gouvernance », un élément formel d'une entreprise. Margaret M. Blair, économiste spécialisée dans le droit et la finance des entreprises, définit la gouvernance comme « les mécanismes juridiques, institutionnels et culturels qui régissent, dans les entreprises à propriété diffuse, qui détient le pouvoir décisionnel ultime et comment les bénéfices et les risques sont répartis ».

Elle explique en outre dans son ouvrage Ownership and Control que la formation d'une structure de gouvernance entre les deux parties nécessite une discussion sur des critères subjectifs tels que l'« équité » et le « fair-play ».

Cela signifie qu'il y a un lien avec les préoccupations relatives à la nécessité d'une « intégration de la culture organisationnelle », qui est également essentielle à la réussite des fusions-acquisitions. « Qu'est-ce qui est juste ? », « Qu'est-ce qui est un fair-play qui ne ronge pas l'industrie elle-même ? » Min Hee-jin, qui a soulevé ces questions, semble être la seule personne à comprendre l'importance de l'« intégration culturelle » en mentionnant les bénéfices des actionnaires et la malversation au sein d'une structure de fusion qui n'est que multi-label en apparence.

Les entreprises ont des éléments formels qu'elles peuvent contrôler au mieux.

• Structure de gouvernance
• Modèle opérationnel
• Système d'évaluation
• Environnement physique

Ce sont des éléments visibles qui peuvent être consultés ou identifiés dans des documents, tels que des stratégies, des modèles opérationnels ou des descriptions de postes. Ils sont donc le résultat de décisions explicites des dirigeants au sein de l'entreprise et peuvent être modifiés.

Cependant, les entreprises ont également un élément informel appelé « culture ». Elle est constituée d'un ensemble de croyances, de valeurs et de normes qui façonnent la façon dont les individus se comprennent dans leurs relations avec les autres, leurs comportements et ce qui est important pour l'équipe. Elle est donc perçue comme une composante implicite et intangible de l'organisation, ce qui signifie qu'il est nécessaire d'étudier ce qui est considéré comme un travail significatif, la définition de « nous » et « eux », les pratiques et habitudes de travail, les idéaux et la réussite.

• Système de valeurs
• Dynamique du pouvoir
• Récit
• Normes et croyances

L'important est la situation actuelle où cette intégration culturelle n'a pas eu lieu.
Hier, la Corée du Sud a assisté à une scène de catharsis d'un PDG qui assume la responsabilité d'une organisation, versant des larmes et proférant des insultes.

A. Un problème caché est révélé.

HYBE, qui a créé le mythe de BTS, a réussi à faire de groupes comme NewJeans, Le Sserafim et Seventeen, reconnus sur la scène mondiale, grâce à sa structure multi-labels. La société mère et ses filiales se concentrent sur des compétences, des technologies et des marchés essentiels très similaires, ce qui donne l'impression, à première vue, qu'elles s'entendent bien et se complètent mutuellement. Cependant, il a été constaté qu'elles avaient en réalité des valeurs et des comportements très différents. Min Hee-jin a fait remarquer que la « formule » et le « flux » pour réussir étaient copiés non par des entreprises externes, mais par des filiales internes.

B. Perdu dans l'interprétation.

Les deux parties avaient des significations différentes pour le titre de « premier groupe de filles de HYBE ». Min Hee-jin a déclaré avoir accordé de l'importance à ce titre et avoir même organisé et mené une audition distincte. Elle a expliqué qu'elle avait soulevé le problème par sentiment de responsabilité envers les jeunes filles qui lui avaient confié leur avenir et leurs parents. D'un autre côté, HYBE a ressenti un sentiment d'étrangeté et d'inconfort envers un employé qui avait rejeté le membre qu'ils avaient choisi, en raison de la nature de la structure de gouvernance. Bien qu'il s'agisse d'une demande légitime, elle a été rejetée sans hésitation, ce qui a conduit les deux chefs d'organisation à s'éloigner émotionnellement.

C. Un conflit culturel se produit.

Min Hee-jin a déclaré qu'elle était furieuse d'apprendre qu'elle avait reçu 2 milliards de wons d'incitations pour ses performances exceptionnelles, tandis qu'un autre PDG qui n'avait réalisé aucune performance avait reçu 1 milliard de wons. Expérimenter des différences dans les structures d'incitations, les styles de communication, etc. signifie que les structures formelles et informelles des organisations sont mal alignées. Nous sommes actuellement témoins d'un exemple qui révèle clairement cette tension potentielle. Paradoxalement, la situation actuelle a permis de mettre en évidence les critères qui nécessitent une modification afin de pouvoir générer des synergies. Cependant, il revient à HYBE de les mettre en œuvre.

La culture est complexe et interdépendante. De plus, dans un secteur où la créativité est synonyme de branding et de compétitivité, et où les entreprises sont confrontées à la nécessité d'intégrer leurs cultures dans un contexte où des millions de fans dans le monde entier les observent.

Le système multi-labels peut paraître idéal au niveau des éléments formels, mais l'intégration des éléments informels qui n'ont pas été suffisamment pris en compte est la clé du succès ou de l'échec de la croissance future du secteur. Il est nécessaire de se demander si l'on tente de mesurer la culture et comment elle peut être évaluée.

Le président d'une entreprise d'une capitalisation boursière de 8 800 milliards de wons a-t-il vraiment besoin d'être aussi transparent pour montrer sa jalousie du succès de NewJeans ?
Pourquoi le PDG, qui clame avoir tout fait lui-même, prend-il pour acquis le rôle et la puissance du capital qu'il a reçu ?

Il s'agit d'un comportement humain très courant, mais c'est aussi un aperçu en direct d'un professionnel du succès qui se lamente.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Référence :

Intégration culturelle : Le point de vue de ReD

Repenser la gouvernance d'entreprise pour le XXIe siècle