Min Hee-jin, PDG, a évoqué la « gouvernance ».

La gouvernance ne se limite pas à la simple « gouvernance d'entreprise » qui est un élément formel de l'entreprise. L'économiste Margaret M. Blair, spécialisée dans le droit et la finance des entreprises, définit la gouvernance comme « les mécanismes juridiques, institutionnels et culturels qui régissent, dans les entreprises aux actions dispersées, qui prend les décisions finales et comment les bénéfices et les risques sont répartis ».

Elle explique en outre dans son ouvrage Ownership and Control qu'il est nécessaire de discuter des critères subjectifs de « justice » et de « fair-play » dans la formation de la structure de gouvernance entre les deux parties.

Cela signifie que la question est liée à la réflexion sur la nécessité de l'« intégration de la culture d'entreprise », qui est également au cœur d'une fusion-acquisition réussie. En soulignant « ce qui est juste » et « ce qui constitue un fair-play qui ne sape pas l'industrie elle-même », la PDG Min Hee-jin semble être la seule à avoir compris l'importance de « l'intégration culturelle », évoquant les bénéfices des actionnaires et même la malversation au sein d'une structure de fusion qui n'est qu'apparemment multi-labels.

Une entreprise possède des éléments formels qu'elle peut contrôler au mieux.

• Gouvernance d'entreprise
• Modèle opérationnel
• Système d'évaluation
• Environnement physique

Il s'agit d'éléments visibles, qui peuvent être consultés ou compris par écrit, tels que la stratégie, le modèle opérationnel ou les descriptions de poste. Ils résultent donc de décisions explicites des dirigeants de l'entreprise et peuvent être modifiés.

Mais il existe également un élément informel au sein de l'entreprise : la « culture ». Elle est constituée d'un ensemble de croyances, de valeurs et de normes qui façonnent la manière dont on se comprend soi-même dans les relations avec les autres, la manière dont on agit, et ce qui est important pour l'équipe. C'est pourquoi il faut étudier ce qui est perçu comme important dans l'aspect implicite et intangible de l'organisation, la définition de « nous » et « eux », les pratiques et habitudes de travail, les idéaux et la notion de succès.

• Système de valeurs
• Dynamique du pouvoir
• Récit
• Normes et croyances

L'important, c'est que cette intégration culturelle n'ait pas été réalisée dans la situation actuelle.
La scène de décharge d'un responsable d'une organisation qui pleure et lance des insultes, que la Corée du Sud a regardée hier.

A. Le problème caché est apparu.

HYBE, à l'origine du mythe de BTS, a réussi à faire connaître des groupes tels que NewJeans, Le Sserafim et Seventeen sur la scène mondiale grâce à une structure multi-labels. Les entreprises mères et leurs filiales se concentrent sur des compétences essentielles, des technologies et des marchés très similaires, ce qui les fait paraître compatibles et complémentaires en apparence, mais il s'est avéré qu'elles avaient des valeurs et des comportements très différents. La PDG Min Hee-jin a fait remarquer que la « formule » et le « flux » qui conduisent au succès ont été copiés par un label affilié, et pas par une entreprise extérieure.

B. L'interprétation s'est égarée.

La signification du titre de « premier girl group de HYBE » était différente pour les deux parties. La PDG Min Hee-jin a déclaré avoir accordé une importance particulière à ce titre et avoir même organisé des auditions séparées. Elle a expliqué qu'elle avait soulevé le problème par sentiment de responsabilité envers les jeunes filles qui lui ont confié leur avenir et leurs parents. HYBE, quant à lui, a ressenti une certaine étrangeté et un certain malaise face au refus de son employé concernant les membres qu'ils souhaitaient. La demande était légitime, mais le refus était considéré comme allant de soi. Les deux chefs d'entreprise se sont éloignés émotionnellement.

C. Un conflit culturel s'est produit.

La PDG Min Hee-jin aurait été en colère d'apprendre qu'elle avait reçu 2 milliards de wons d'intéressement pour ses résultats exceptionnels, tandis qu'un autre PDG, qui n'avait obtenu aucun résultat, avait reçu 1 milliard de wons. Le fait de constater des différences dans les structures d'intéressement et les styles de communication signifie que les structures officielles et officieuses entre les organisations sont mal alignées. Nous assistons actuellement à un exemple flagrant de cette tension latente. Ironiquement, la situation actuelle a permis d'identifier les critères qui nécessitent une modification et qui peuvent permettre de créer des synergies, mais cette tâche revient à HYBE.

La culture est complexe et interconnectée. De plus, il s'agit d'un secteur où la créativité est synonyme de marque et de compétitivité, et où l'intégration culturelle entre des entreprises d'une telle envergure, suivies par des fans du monde entier, est un enjeu majeur.

Bien que le système multi-labels semble idéal sur le plan formel, l'intégration des éléments informels, qui n'ont pas été suffisamment pris en compte, déterminera probablement l'avenir du secteur, son développement ou sa régression. Il semble nécessaire de se poser la question de savoir si la culture est mesurée et comment elle peut être évaluée.

Le président d'une entreprise dont la capitalisation boursière est de 8 800 milliards de wons a-t-il vraiment besoin de se vanter autant du succès de NewJeans ?
Pourquoi le PDG, qui crie « c'est moi qui ai tout fait », prend-il le rôle et le pouvoir du capital qu'il a reçu comme allant de soi ?

Une image très humaine, que l'on a souvent vue dans la vie, mais aussi une scène inédite de « décharge en direct » d'un salarié qui a réussi.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Références :

Intégration culturelle : point de vue de ReD

Repenser la gouvernance d'entreprise pour le XXIe siècle