Je ne suis ni designer ni chercheur UX. Mais j'ai une expérience sur le terrain en tant que reporter d'investigation, et j'ai essayé de créer un terrain d'entente avec les parties prenantes de l'organisation en utilisant la transition phénoménologique des problèmes d'entreprise et la pensée ethnologique. À une époque où l'application de l'intelligence artificielle au travail augmente rapidement, je pense qu'il est plus important que jamais que ces points de vue et cette attitude de compréhension de l'être humain trouvent une place stratégique au sein des entreprises.

Aujourd'hui, je vais partager quelques observations avec lesquelles ceux qui essaient d'accomplir des rôles similaires aux miens sur le terrain pourraient sympathiser, en me basant sur les changements que j'ai observés dans l'environnement de travail et sur les réflexions personnelles que j'ai appliquées pour y faire face.

1. Personne ne veut de notre "stratégie".

C'est peut-être une déclaration un peu exagérée, mais c'est le meilleur point de départ à prendre en compte lorsqu'on considère la façon dont nous communiquons nos découvertes et le processus suivi. De nombreuses parties prenantes pensent qu'elles fournissent des aperçus stratégiques grâce à leurs expériences et à leurs rôles dans leurs propres tâches. Par conséquent, il n'y a aucune raison pour que les autres priorisent nos idées simplement parce que nous sommes des chercheurs ou des chercheurs. Par conséquent, si nous nous engageons dans le processus et les résultats de l'enquête et que nous supposons que nos idées doivent être prioritaires, nous risquons de paraître arrogants et de réduire nos chances d'établir et d'exercer une influence tout au long du projet.

Il serait peut-être plus judicieux de se concentrer sur le rôle de messager qui transmet les émotions du groupe cible que nous essayons de comprendre au début, ce qui conduirait à une relation plus harmonieuse.

2. La voix du "consommateur" ne suffit pas.

Je me souviens encore du silence qui régnait dans la salle de réunion lorsque nous avons présenté les résultats de l'enquête sur les consommateurs clés du produit avant de planifier la campagne marketing annuelle. Nous avions vérifié le contexte du projet et nous pensions avoir suffisamment expliqué que les questions sur la vie du client cible étaient liées au moment où la valeur du produit était révélée. Mais nous étions tellement absorbés par le processus que nous n'avons pas réalisé à quel point la direction et le message de base de l'équipe étaient bien définis.

En résumé :

Ce n'était pas important de savoir à quel point l'enquête était rigoureuse ou à quel point le processus de découverte des idées était intéressant. Si les parties prenantes du projet n'ont aucun moyen de comprendre cela de leur point de vue, cela signifie qu'elles ne seront pas en mesure d'y adhérer, et identifier ce point aveugle est notre rôle le plus important.

Alors, comment pouvons-nous diffuser nos résultats efficacement ?

1. Aidez les gens à intérioriser les idées grâce à des histoires.

La vérification de la narration globale contribue grandement à minimiser les différences d'interprétation entre les diverses parties prenantes. Il est également judicieux de déterminer quel format de sortie, tel qu'une vidéo ou une photo, aiderait les parties prenantes à partager des idées avec d'autres personnes concernées par leur travail, et de le fournir.

2. Soyez concis dans votre communication.

Il est préférable de fournir des informations concrètes qui permettent à l'équipe d'absorber rapidement les idées et d'appliquer celles-ci à l'avancement du travail. Nous pouvons envisager un diagramme visuel simple, un cadre qui aide à définir l'écosystème mondial lié au sujet de l'enquête, le flux général au sein de l'écosystème et les opportunités exploitables actuelles. Ou nous pourrions ajouter une brève description de la situation du marché et des fonctionnalités des produits de la concurrence pour identifier les éléments de différenciation du produit, ce qui est également efficace.

3. Abordons la situation en fonction des besoins professionnels.

Au lieu de forcer l'équipe à interrompre son flux de travail et à s'adapter à notre processus, nous pouvons vérifier à quelle étape du travail elle se trouve, identifier ses priorités, ses objectifs à court et à long terme et essayer de comprendre ce qui pourrait revigorer et propulser le travail à ce stade. Ensuite, nous pouvons revoir les idées, les reclassifier en sous-ensembles et déterminer la forme de sortie la plus utile pour les parties prenantes, et réfléchir à la manière dont les idées peuvent être restructurées en conséquence.

En fin de compte, résumer les résultats, hiérarchiser la pertinence immédiate et faire des suggestions. Cela semble être la préoccupation la plus importante pour nous, et c'est probablement la nature de ce travail que nous devons bien faire.