Je ne suis ni designer ni chercheur UX. Cependant, fort de mon expérience sur le terrain en tant que journaliste d'investigation, je me suis efforcé de créer un terrain d'entente avec les parties prenantes de l'organisation en utilisant la transformation phénoménologique des problèmes d'entreprise et la pensée ethnographique. À l'heure où l'application de l'intelligence artificielle au travail augmente considérablement, je pense que ce point de vue et cette volonté de comprendre l'être humain sont plus importants que jamais pour que ces éléments trouvent une place stratégique au sein des entreprises.
Aujourd'hui, je souhaite partager des observations qui, je l'espère, trouveront un écho auprès de ceux qui, comme moi, s'efforcent de remplir un rôle similaire sur le terrain, en m'appuyant sur les changements que j'ai observés dans l'environnement de travail et sur les réflexions personnelles que j'ai menées et appliquées pour y faire face.
1. Personne ne veut de notre « stratégie ».
L'expression peut paraître quelque peu exagérée, mais elle constitue un bon point de départ lorsqu'il s'agit de réfléchir à la manière et au processus de communication des découvertes. De nombreuses parties prenantes estiment qu'elles fournissent des informations stratégiques grâce à leur expérience et à leur rôle dans leurs activités respectives. Par conséquent, il n'y a aucune raison pour que les autres accordent la priorité à nos informations stratégiques simplement parce que nous sommes des chercheurs ou des scientifiques. Ainsi, si nous abordons la conversation en partant du principe que nos informations doivent être prioritaires en raison de notre immersion dans le processus et les résultats de la recherche, nous risquons de paraître arrogants et d'échouer à établir ou à exercer une influence sur l'ensemble du projet.
Il est préférable, au contraire, de se concentrer initialement sur le rôle de messager qui transmet l'état d'esprit du groupe cible que l'on souhaite comprendre. C'est une meilleure façon d'établir des relations harmonieuses.
2. La voix du « consommateur » ne suffit pas.
Je me souviens encore du silence qui s'est installé dans la salle de réunion lorsque j'ai présenté les résultats de l'enquête sur les principaux consommateurs du produit, avant le lancement de la campagne marketing annuelle. J'étais convaincu d'avoir bien expliqué le contexte du projet et démontré que les questions sur la vie des clients cibles étaient liées aux moments où la valeur du produit était mise en avant. Cependant, j'étais tellement absorbé par le processus que je n'avais pas pleinement réalisé que les équipes opérationnelles avaient déjà défini une orientation et un message de base pour le projet.
En résumé :
La rigueur de la recherche et l'intérêt du processus d'extraction des informations n'avaient aucune importance. Si les parties prenantes du projet ne peuvent pas comprendre cela à travers leur propre perspective, cela signifie qu'elles n'y adhèrent pas. Identifier ce « point aveugle » est notre rôle le plus important.
Comment transmettre les résultats de manière efficace ?
1. Aider à intérioriser les informations grâce à une narration.
La vérification de la narration globale contribue grandement à réduire les différences d'interprétation entre les différentes parties prenantes. Il peut également être judicieux de fournir le type de résultat (vidéo, photo, etc.) qui permettra aux parties prenantes de partager plus facilement les informations avec d'autres personnes impliquées dans leurs activités.
2. Fournir des informations concises.
Il est préférable de fournir des documents concrets qui permettent à l'équipe d'assimiler rapidement les informations et de les appliquer à son travail. On peut envisager de proposer un diagramme ou un cadre simple qui aide à définir l'écosystème des acteurs mondiaux en lien avec le sujet de l'enquête, les tendances générales de cet écosystème et les opportunités réalisables à court terme. Il peut également être efficace de fournir une brève description du contexte du marché et des fonctionnalités des produits concurrents afin de mettre en évidence les points forts du produit.
3. Adapter son approche à la situation professionnelle.
Au lieu de forcer l'équipe à interrompre son flux de travail actuel pour s'adapter à notre processus, il faut d'abord comprendre à quel stade se trouve le travail, identifier les priorités, les objectifs à court et à long terme, et essayer de comprendre ce qui peut dynamiser le projet et lui donner un élan. Ensuite, il faut revenir aux informations, les regrouper en sous-ensembles et réfléchir à la forme la plus utile pour les parties prenantes et à la manière dont les informations peuvent être reformulées en conséquence.
En fin de compte, il s'agit de résumer les résultats de manière concise et de donner la priorité à la pertinence immédiate des propositions. C'est la préoccupation la plus importante pour nous, et cela semble se rapprocher de l'essence même de ce travail que nous devons bien faire.
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