- [기고] 민희진 대표는 '거버넌스'를 언급했다
- 거버넌스는 단순히 기업의 공식적 요소인 '지배 구조'를 의미하지 않는다. 기업 법률 및 재무를 전문으로 연구한 경제학자 Margaret M. Blair는 Governance를 '소유가 분산된 기업에서 누가 최종 의사결정권을 행사하고 수익과 위험을 어떻게 배분할 것인가를 규정하는 법적, 제도적, 문화적 메커니즘'이라 정의한다. 나아가 양 측간 지배 구조 형성
मिन्हीजिन प्रमुख
गवर्नेंस केवल कंपनी के आधिकारिक तत्व 'गवर्नेंस संरचना' का अर्थ नहीं रखता है। अर्थशास्त्री मार्गरेट एम. ब्लेयर, जिन्होंने कॉर्पोरेट कानून और वित्त का विशेष रूप से अध्ययन किया है, गवर्नेंस को 'एक कंपनी में जहां स्वामित्व बिखरा हुआ है, यह निर्धारित करने के लिए एक कानूनी, संस्थागत और सांस्कृतिक तंत्र है कि अंतिम निर्णय लेने का अधिकार किसके पास है और लाभ और जोखिम कैसे वितरित किए जाएंगे।'
इसके अलावा, उनकी पुस्तक 'स्वामित्व और नियंत्रण' में, उन्होंने बताया कि दोनों पक्षों के बीच शासन संरचना बनाने में 'निष्पक्षता' और 'निष्पक्ष खेल' जैसे व्यक्तिपरक मानदंडों पर चर्चा करने की आवश्यकता है।
यह 'संगठनात्मक संस्कृति एकीकरण' की आवश्यकता पर विचार के साथ जुड़ा हुआ है, जो कि एक सफल M&A की कुंजी भी है। मिन ही-जिन ने 'क्या निष्पक्ष है' और 'क्या उद्योग को खुद को नष्ट नहीं करता है, यह एक निष्पक्ष खेल है' पर विचार किया है, और शेयरधारकों के हितों और यहां तक कि विश्वासघात का भी उल्लेख किया है, जो एक मर्ज्ड संरचना के भीतर केवल बहु-लेबल के रूप में कार्य करता है, यह दर्शाता है कि वह 'सांस्कृतिक एकीकरण' के महत्व को समझने वाली एकमात्र व्यक्ति हैं।
कंपनियों के पास आधिकारिक तत्व होते हैं जिन्हें कंपनी सबसे अधिक नियंत्रित कर सकती है।
- शासन संरचना
- ऑपरेशन मॉडल
- मूल्यांकन प्रणाली
- भौतिक वातावरण
ये दृश्यमान तत्व हैं जिन्हें दस्तावेज़ों जैसे रणनीतियों, संचालन मॉडल या नौकरी विवरणों में देखा या समझा जा सकता है। इसलिए, ये कंपनी के नेताओं के स्पष्ट निर्णयों का परिणाम हैं और बदले जा सकते हैं।
लेकिन कंपनियों के भीतर 'संस्कृति' जैसे अनौपचारिक तत्व भी मौजूद हैं। इसमें दूसरों के साथ संबंधों में खुद को समझने का तरीका, व्यवहार करने का तरीका, टीम के लिए महत्वपूर्ण चीजों को आकार देने वाले विश्वासों, मूल्यों और मानदंडों का एक समूह शामिल है। इसलिए, संगठन के निहित और अमूर्त पहलुओं पर विचार करना महत्वपूर्ण है, जैसे कि जो चीजें 'महत्वपूर्ण' मानी जाती हैं, 'हम' और 'वे' की परिभाषा, काम करने के तरीके और आदतें, और आदर्श और सफलता क्या हैं।
- मूल्य प्रणाली
- शक्ति गतिकी
- कथा
- मानदंड और विश्वास
महत्वपूर्ण बात यह है कि यह सांस्कृतिक एकीकरण वर्तमान में नहीं हुआ है।
कल, दक्षिण कोरिया ने एक संगठन के प्रमुख के रूप में एक व्यक्ति को देखा, जो रो रहा था और एक मंच पर अपनी नाराजगी जाहिर कर रहा था।
A. छिपी हुई समस्या सामने आई।
BTS की सफलता की कहानी लिखने वाले HYBE ने बहु-लेबल संरचना के माध्यम से न्यूजीन्स, ले सेराफिम और सेवेंटीन जैसे समूहों को वैश्विक मंच पर सफलता दिलाई है। मूल कंपनी और उसके अधीनस्थ संगठन बहुत समान कोर क्षमताओं, प्रौद्योगिकियों और बाजारों पर ध्यान केंद्रित करते हैं, इसलिए वे सतह पर अच्छी तरह से मेल खाते हैं और एक-दूसरे के पूरक लगते हैं, लेकिन वास्तव में, यह पाया गया कि उनके पास बहुत अलग मूल्य और व्यवहार पैटर्न हैं। मिन ही-जिन ने आरोप लगाया कि उनकी सफलता के लिए 'सूत्र' और 'प्रवाह' को उनके अधीनस्थ लेबल द्वारा कॉपी किया गया था, जो बाहरी नहीं बल्कि आंतरिक था।
B. व्याख्या में खो गए।
'HYBE का पहला गर्ल ग्रुप' शीर्षक के लिए दोनों पक्षों के अलग-अलग अर्थ थे। मिन ही-जिन ने इस शीर्षक को महत्व दिया और इसके लिए एक अलग ऑडिशन की योजना बनाई और आयोजित की। उन्होंने कहा कि उन्होंने उन बच्चों और उनके माता-पिता से जो वादा किया था, जिनके भविष्य को उन्होंने सौंपा था, उस शीर्षक के प्रति जिम्मेदारी की भावना के कारण उन्होंने सवाल उठाए। दूसरी ओर, HYBE ने अपने अधीनस्थ लेबल के प्रमुख की ओर से अपने इच्छित सदस्यों को अस्वीकार करने पर अपरिचितता और असुविधा महसूस की। यह एक उचित मांग थी, लेकिन इसे अस्वीकार कर दिया गया था, जैसे कि यह स्वीकार्य था, और दोनों संगठनों के प्रमुख भावनात्मक रूप से दूर हो गए।
C. सांस्कृतिक टकराव हुआ।
मिन ही-जिन ने कहा कि उन्हें अपने रिकॉर्ड-तोड़ प्रदर्शन के लिए 2 बिलियन वोन का बोनस मिला था, लेकिन उन्हें पता चला कि दूसरे प्रमुख, जिन्होंने कोई परिणाम नहीं दिया, उन्हें 1 बिलियन वोन मिले थे, जिससे उन्हें गुस्सा आया। बोनस संरचना, संचार शैली, आदि में अंतर का अनुभव करना दर्शाता है कि संगठनों के बीच आधिकारिक और अनौपचारिक संरचना दोनों ही ठीक से संरेखित नहीं हैं। हम वर्तमान में इस तरह के संभावित तनाव के एक स्पष्ट उदाहरण को देख रहे हैं। मौजूदा स्थिति में, यह एक ऐसा अवसर भी बन गया है जहाँ हम उन मानदंडों को पहचान सकते हैं जिन्हें बदलने की आवश्यकता है और जो एक-दूसरे के साथ तालमेल बिठा सकते हैं, लेकिन यह HYBE पर निर्भर है।
संस्कृति जटिल और परस्पर जुड़ी हुई है। इसके अलावा, यह एक ऐसा उद्योग है जहां रचनात्मकता ही ब्रांडिंग और प्रतिस्पर्धा है, और यह उन कंपनियों के बीच सांस्कृतिक एकीकरण का एक उदाहरण है जो वैश्विक प्रशंसकों के एक बड़े पैमाने पर दर्शकों तक पहुंचती हैं।
बहु-लेबल प्रणाली आधिकारिक तत्वों के रूप में आदर्श लगती है, लेकिन अनौपचारिक तत्वों के एकीकरण पर पर्याप्त विचार नहीं किया गया है, जो भविष्य में उद्योग के विकास या पतन को निर्धारित करेगा। ऐसा लगता है कि यह पूछना आवश्यक है कि क्या संस्कृति को मापा जा सकता है और इसका मूल्यांकन कैसे किया जा सकता है।
क्या 8.8 ट्रिलियन वोन की मार्केट कैप वाली कंपनी के अध्यक्ष को न्यूजीन्स की सफलता से इतना ईर्ष्यालु होना चाहिए था?
वह प्रमुख जो कहता रहता है कि 'मैंने ही सब कुछ किया है', वह उस पूंजी की भूमिका और शक्ति को इतना सामान्य क्यों मानता है जो उसे मिली थी?
यह एक बेहद मानवीय दृश्य है जिसे हम अक्सर देखते हैं, और एक सफल पेशेवर का एक अनोखा 'हानि का प्रदर्शन' है।
![[기고] 민희진 대표는 '거버넌스'를 언급했다](https://img1.daumcdn.net/thumb/S1200x630/?fname=https://t1.daumcdn.net/news/202404/26/etimesi/20240426152239334nxje.jpg?width=140&height=140)
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