Min Hee-jin vezérigazgató a „kormányzásról” beszélt.

A kormányzás nem egyszerűen a vállalat hivatalos eleme, a „vállalatirányítás” fogalmát jelenti. Margaret M. Blair közgazdász, aki vállalati joggal és pénzügyekkel foglalkozik, a Governance-t a következőképpen határozza meg: „a tulajdon szétszóródása esetén a vállalatban, ki gyakorolja a végső döntéshozatali jogkört, és hogyan oszlik meg a profit és a kockázat jogi, intézményi és kulturális mechanizmusai.”

Továbbá a Ownership and Control című könyvében kifejti, hogy a felek közötti irányítási struktúra kialakításához szükséges a „méltányosság” és a „fair play” szubjektív kritériumával kapcsolatos vita.

Ez azt jelenti, hogy összefüggésben van a sikeres fúziók és felvásárlások kulcsfontosságú elemével, a „vállalati kultúra integrációjának” szükségességével kapcsolatos aggodalommal. Min Hee-jin vezérigazgató, aki megvizsgálta, hogy „mi a méltányos”, és „mi a fair play, ami nem rágja meg önmagát az iparágat”, a multilabel formában lévő fúziós struktúrában említést tesz a részvényesi érdek és a hűtlen kezelés kérdéséről is, ami azt mutatja, hogy egyedülálló módon érti a „kulturális integráció” fontosságát.

A vállalatoknak vannak olyan hivatalos elemeik, amelyeket a vállalat a legjobban képes ellenőrizni.

• Vállalatirányítás
• Üzemeltetési modell
• Értékelési rendszer
• Fizikai környezet

Ezek olyan látható elemek, amelyeket dokumentumokban, például stratégiákban, üzemeltetési modellekben vagy munkaköri leírásokban lehet megtekinteni vagy meghatározni. Ezért a vállalati vezetők kifejezett döntéseinek eredményei, és módosíthatók.

De a vállalatokban létezik egy „kultúra” nevű nem hivatalos elem is. Ez a másokkal való kapcsolatban való önmeghatározás, a viselkedésmód, a csapat számára fontos dolgok kialakítását szolgáló hiedelmek, értékek és normák összessége. Ezért a szervezet hallgatólagos és kézzelfoghatatlan oldaláról értelmesnek tekintett dolgok, a „mi” és a „ők” meghatározása, a munkavégzési gyakorlatok és szokások, valamint az ideálok és a siker kutatása szükséges.

• Értékkészlet
• Hatalmi viszonyok
• Narráció
• Normák és hiedelmek

A lényeg az, hogy ez a kulturális integráció nem valósult meg a jelenlegi helyzetben.
Tegnap Dél-Korea egy szervezetet vezető vezető képének egyfajta „szabadulását” látta, aki sírva fakadt és szitkozódni kezdett.

A. Előkerültek a rejtett problémák.

A BTS hírnevét megalapozó HYBE a multilabel struktúráján keresztül olyan globálisan elismert csoportokat hozott létre, mint a NewJeans, a Le Sserafim és a Seventeen. Az anyavállalat és a leányvállalatok nagyon hasonló magkompetenciákra, technológiákra és piacokra fókuszálnak, így kívülről nézve jól illenek egymáshoz, és kiegészítik egymást, de valójában nagyon eltérő értékekkel és viselkedési mintákkal rendelkeznek. Min Hee-jin vezérigazgató rámutatott, hogy a leányvállalatok egyike nem kívülről, hanem belülről másolta a sikerhez vezető „képletet”, a „folyamatot”.

B. Elveszett az értelmezés.

A „HYBE első lánycsapata” címnek a két fél számára más jelentése volt. Min Hee-jin vezérigazgató szerint ez a cím fontos volt, és külön meghallgatást is szervezett és bonyolított. Elmondta, hogy a jövőt rá bízott lányok és szüleik iránti felelősségérzete miatt emelte fel a problémát. A HYBE viszont a szervezeti felépítés jellege miatt idegenség és kellemetlenség érzését tapasztalta abban a munkatársban, aki nem fogadta el a saját elképzeléseik szerinti tagokat. Bár ez jogos követelés volt, mégis elutasították, mintha ez természetes lenne, és a két szervezet vezetője érzelmileg eltávolodott egymástól.

C. Kulturális konfliktusok merültek fel.

Min Hee-jin vezérigazgató elmondta, hogy a rekorderedményekért kapott 2 milliárd wonos bónuszát méltánytalannak találta, amikor egy másik vezérigazgató, aki semmilyen eredményt nem ért el, 1 milliárd won bónuszt kapott. A bónuszstruktúra és a kommunikációs stílus közötti különbségek tapasztalata azt jelenti, hogy a szervezetek hivatalos és nem hivatalos szerkezete is rosszul van összehangolva. Ennek a rejtett feszültségnek a nyilvánvaló példáját látjuk most. A jelenlegi helyzetben paradox módon ez egy olyan lehetőség, amely lehetővé teszi a szinergiák kiaknázását és a változást igénylő kritériumok azonosítását, de ez a HYBE feladata.

A kultúra összetett és összefüggő. Ráadásul az iparágban, ahol a kreativitás egyben márkaépítés és versenyelőny is, valamint olyan vállalatok közötti kulturális integrációról van szó, amelyek a világ minden tájáról érkező rajongókat érintő befolyással rendelkeznek.

A multilabel rendszer hivatalosan ideálisnak tűnik, de a nem hivatalos elemek integrációja, amelyeket talán nem vettek figyelembe eléggé, eldöntheti, hogy az iparág fejlődni fog-e vagy hanyatlani. Szükségesnek tűnik feltenni a kérdést: „Hogyan mérjük a kultúrát? Hogyan értékelhető?”

A NewJeans sikerét irigylő, 8,8 billió wonos piaci kapitalizációval rendelkező vállalat elnöke miért érezte szükségét, hogy ilyen nyilvánvaló módon mutassa ki érzéseit?
Miért tartotta magától értetődőnek a vezérigazgató a beérkezett tőke szerepét és erejét, amikor azt állítja, hogy ő maga ért el mindent?

Ez egy rendkívül emberi tulajdonság, amelyet gyakran tapasztalunk az életben, és ugyanakkor egy sikeres alkalmazott szokatlan „szabadulási” élő közvetítése.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Hivatkozások:

Kulturális integráció: A ReD nézőpontja

A vállalatirányítás újragondolása a 21. században