A kormányzás nem egyszerűen a vállalat hivatalos elemeit jelenti, a „szabályozási struktúrát”. Margaret M. Blair közgazdász, aki a vállalati jogot és pénzügyeket kutatta, a kormányzást úgy definiálta, mint „a jogi, intézményi és kulturális mechanizmusokat, amelyek szabályozzák, hogy ki gyakorol végső döntési jogot a szétszórt tulajdonú vállalatokban, és hogyan osztják el a nyereséget és a kockázatot”.

Továbbá az Ownership and Control című művében kifejti, hogy a két fél közötti irányítási struktúra kialakításakor szükséges a „tisztesség” és a „fair play” szubjektív kritériumait megvitatni.

Ez azt jelenti, hogy a sikeres M&A kulcsfontosságú eleme, a „szervezeti kultúra integrációjának” szükségességével is összefüggésben áll. Min Hee-jin vezérigazgató, aki feltette a kérdést: „Mi az igazságos?”, „Mi a fair play, amely nem emészti fel saját magát az iparágban?”, a formai szempontból multi-label fúziós szerkezetben említi a részvényesek érdekeit és a hűtlen kezelést is, így ő az egyetlen, aki megértette a „kulturális integráció” fontosságát.

A vállalatok rendelkeznek olyan hivatalos elemekkel, amelyeket a vállalat a legjobban tud szabályozni.

• Irányítási struktúra
• Működési modell
• Értékelési rendszer
• Fizikai környezet

Ezek a látható elemek, amelyeket dokumentumokban, például a stratégiában, a működési modellben vagy a munkaköri leírásokban lehet látni vagy meghatározni. Emiatt a vállalat vezetőjének egyértelmű döntésének eredményei, és módosíthatók.

De a vállalatokban létezik egy „kultúra” nevű informális elem is. Ez magában foglalja a hiedelmek, értékek és normák összességét, amelyek meghatározzák, hogyan értik meg magukat az emberek a másokkal való kapcsolatban, hogyan viselkednek, és mi a fontos a csapat számára. Emiatt a szervezet implicit és kézzelfoghatatlan aspektusában a jelentős dolgokat kell figyelembe venni, meg kell vizsgálni a „mi” és a „ők” meghatározását, a munkafolyamatokat és a szokásokat, az ideálokat és a sikert.

• Értékrendszer
• Hatalmi dinamika
• Narráció
• Normák és hiedelmek

A lényeg az, hogy ez a kulturális integráció nem történt meg.
Tegnap Dél-Korea szemtanúja volt annak, ahogy egy szervezet vezetője sírva fakadt, és a dühét zúdítja a közönségre.

A. A rejtett probléma napvilágra került.

A BTS-t világhírűvé tevő HYBE multi-label struktúrát hozott létre, amelynek köszönhetően a NewJeans, a Le Sserafim és a Seventeen globális szinten elismert csoportok sikeresek lettek. A holding társaság és a leányvállalatai nagyon hasonló kulcsfontosságú erőforrásokra, technológiára és piacra összpontosítanak, így kívülről nézve jól illeszkednek egymáshoz és kölcsönösen kiegészítik egymást, azonban kiderült, hogy valójában nagyon eltérő értékekkel és viselkedési mintákkal rendelkeznek. Min Hee-jin vezérigazgató rámutatott, hogy a sikerhez vezető „formulát” és „folyamatot” nem külső forrásból, hanem a leányvállalatok egyikéből „másolták”.

B. Az értelmezésben tévútra lépett.

A „HYBE első lánycsoportja” címnek a két félnek eltérő jelentése volt. Min Hee-jin vezérigazgató nagy hangsúlyt fektetett erre a címre, és különálló meghallgatást szervezett és vezetett. Elmondta, hogy a jövőt rá bízó lányok és szüleik felé vállalt kötelezettségvállalás miatt emelte fel a problémát. A HYBE viszont a hatalmi struktúra miatt furcsán és kényelmetlenül érezte magát az alkalmazottat, aki elutasította az ő általuk kívánt tagot. A jogos követelés ellenére is elutasították, és a két szervezet vezetője érzelmileg eltávolodott egymástól.

C. Kulturális ütközés történt.

Min Hee-jin vezérigazgató azt mondta, hogy amikor ő rekordot döntött a teljesítményével, 2 milliárd wont kapott jutalomként, de egy másik vezérigazgató, aki nem ért el semmilyen eredményt, 1 milliárd wont kapott, ami felháborította őt. A jutalmazási rendszer, a kommunikációs stílus és az eltérések a szervezetek közötti hivatalos és nem hivatalos struktúrákban egyaránt azt jelentik, hogy azok rosszul vannak összehangolva. Ennek a potenciális feszültségnek a nyilvánvaló példáját látjuk most. A jelenlegi helyzetben ez paradox módon lehetőség arra, hogy meghatározzuk a szinergikus együttműködést lehetővé tevő, változást igénylő kritériumokat, de ez a HYBE feladata.

A kultúra összetett, és összekapcsolódik egymással. Ráadásul az iparágban a kreativitás azonos a márkával és a versenyképességgel, és a globális rajongók által figyelt méretével, így ez az ügy a vállalatok közötti kulturális integrációt jelenti.

A multi-label rendszer hivatalos szempontból ideálisnak tűnik, de az integráció a nem hivatalos elemekben, amelyeket nem vettek figyelembe eléggé, meghatározza az iparág jövőbeni fejlődését vagy hanyatlását. Felmerül a kérdés: lehet-e mérni a kultúrát, és hogyan lehet értékelni?

A NewJeans sikere iránti féltékeny, 8,8 billió won piaci kapitalizációjú cég elnöke valóban meg kellett volna mutassa?
A vezérigazgató, aki azt kiáltja, hogy „én csináltam mindent”, miért vette ennyire természetesnek a kapott tőke szerepét és erejét?

Ez a rendkívül emberi arc, amit oly gyakran látunk az életben, és az első alkalom, hogy látjuk egy sikeres munkáltató önvallomását élőben.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Hivatkozások:

Kulturális integráció: A ReD nézőpontja

Újragondolva a vállalati kormányzást a 21. században