CEO Min Hee-jin Menyebutkan 'Tata Kelola' (Governance).

Governance bukan sekadar merujuk pada ‘struktur tata kelola’ sebagai elemen formal perusahaan. Margaret M. Blair, seorang ekonom yang meneliti khusus hukum dan keuangan perusahaan, mendefinisikan Governance sebagai ‘mekanisme hukum, kelembagaan, dan budaya yang menentukan siapa yang memegang kekuasaan pengambilan keputusan akhir dalam perusahaan dengan kepemilikan yang tersebar, serta bagaimana keuntungan dan risiko akan dialokasikan.’

Lebih lanjut, dalam bukunya Ownership and Control, ia menjelaskan perlunya diskusi mengenai standar subjektif ‘keadilan’ dan ‘fair play’ dalam pembentukan struktur tata kelola di antara kedua belah pihak.

Hal ini menunjukkan bahwa hal tersebut terkait dengan pertimbangan mengenai pentingnya ‘integrasi budaya organisasi’, yang juga merupakan inti dari keberhasilan M&A. Dengan menyinggung ‘apa yang adil’, dan ‘apa yang merupakan fair play yang tidak merusak industri itu sendiri’, CEO Min Hee Jin tampak sebagai satu-satunya pihak yang memahami pentingnya ‘integrasi budaya’ di dalam struktur penggabungan yang hanya multi-label secara bentuk, bahkan hingga menyinggung keuntungan pemegang saham dan pengkhianatan jabatan.

Dalam sebuah perusahaan, terdapat elemen-elemen formal yang paling banyak dikendalikan oleh perusahaan itu sendiri.

• Struktur Tata Kelola
• Model Operasional
• Sistem Evaluasi
• Lingkungan Fisik

Elemen-elemen tersebut merupakan elemen yang kasat mata, yang dapat dilihat atau dipahami dalam bentuk dokumen, seperti strategi, model operasional, atau deskripsi pekerjaan. Oleh karena itu, elemen-elemen tersebut merupakan hasil dari keputusan eksplisit pemimpin di dalam perusahaan dan dapat diubah.

Namun, di dalam perusahaan juga terdapat elemen informal yang disebut ‘budaya’. Budaya terdiri dari sekumpulan kepercayaan, nilai, norma yang membentuk cara seseorang memahami dirinya sendiri dalam hubungannya dengan orang lain, perilaku, hal-hal yang penting bagi tim, dan seterusnya. Oleh karena itu, perlu diteliti apa yang dianggap sebagai hal yang bermakna dalam aspek implisit dan tak berwujud dari organisasi, definisi ‘kita’ dan ‘mereka’, praktik dan kebiasaan kerja, serta apa yang menjadi cita-cita dan keberhasilan.

• Sistem Nilai
• Dinamika Kekuasaan
• Narasi
• Norma dan Keyakinan

Yang penting adalah kondisi saat ini di mana integrasi budaya ini tidak tercapai.
Panggung curahan hati seorang pemimpin yang bertanggung jawab atas suatu organisasi yang kita saksikan kemarin di Korea Selatan, di mana ia menangis dan melontarkan kata-kata kasar.

A. Masalah Tersembunyi Terungkap.

HYBE, yang menciptakan kisah sukses BTS, telah berhasil membesarkan grup-grup yang diakui di panggung global seperti NewJeans, Le Sserafim, dan Seventeen melalui struktur multi-label. Secara sekilas, perusahaan induk dan organisasi bawahannya tampak serasi dan saling melengkapi karena fokus pada inti kompetensi, teknologi, dan pasar yang sangat mirip. Namun, kenyataannya mereka memiliki nilai dan pola perilaku yang sangat berbeda. CEO Min Hee Jin menyatakan bahwa ‘formula’ dan ‘alur’ yang mengantarkan kesuksesan telah dicuri oleh label bawahan yang berada di dalam perusahaan, bukan dari luar.

B. Kesalahan Interpretasi.

Kedua belah pihak memiliki makna yang berbeda terhadap gelar ‘girl group pertama HYBE’. CEO Min Hee Jin menyatakan bahwa ia sangat menghargai gelar tersebut dan bahkan merencanakan serta menjalankan audisi khusus untuk itu. Ia menjelaskan bahwa ia mengangkat isu ini karena rasa tanggung jawab atas janji yang telah dibuat kepada anak-anak yang mempercayakan masa depannya kepadanya, serta kepada orang tua mereka. Di sisi lain, HYBE merasakan keanehan dan ketidaknyamanan dari karyawan yang menolak anggota yang diinginkan oleh HYBE, mengingat sifat struktur tata kelolanya. Meskipun merupakan permintaan yang wajar, penolakan tersebut dianggap sebagai hal yang lumrah, dan hal itu menyebabkan jarak emosional antara kedua pemimpin organisasi.

C. Terjadinya Benturan Budaya.

CEO Min Hee Jin merasa marah ketika mengetahui bahwa ia menerima insentif sebesar 2 miliar won atas pencapaiannya yang luar biasa, sementara CEO lain yang tidak menghasilkan apa pun menerima 1 miliar won. Pengalaman perbedaan struktur insentif, gaya komunikasi, dan lain sebagainya menunjukkan bahwa baik struktur formal maupun informal antarorganisasi tidak tersusun dengan baik. Kita saat ini menyaksikan contoh nyata dari ketegangan laten ini. Ironisnya, dalam situasi ini, hal tersebut juga menjadi kesempatan untuk mengidentifikasi standar yang memerlukan perubahan dan yang dapat menghasilkan sinergi bersama, namun tanggung jawab untuk itu berada di tangan HYBE.

Budaya memiliki struktur yang kompleks dan saling terkait. Terlebih lagi, ini adalah industri di mana kreativitas merupakan branding sekaligus daya saing, dan integrasi budaya menjadi isu penting di antara perusahaan-perusahaan yang memiliki pengaruh yang besar dan diawasi oleh penggemar di seluruh dunia.

Sistem multi-label tampak ideal sebagai elemen formal, tetapi integrasi elemen informal yang mungkin belum dipertimbangkan sepenuhnya tampaknya akan menentukan apakah industri ini akan berkembang atau mengalami kemunduran di masa mendatang. Tampaknya perlu diajukan pertanyaan seperti, ‘apakah kita mencoba mengukur budaya?’, dan ‘bagaimana kita dapat mengevaluasinya?’.

Apakah Ketua perusahaan dengan kapitalisasi pasar 8,8 triliun won perlu menunjukkan rasa iri terhadap kesuksesan NewJeans?
Mengapa CEO yang selalu mengklaim bahwa dirinya lah yang berjasa begitu menganggap remeh peran dan kekuatan modal yang telah diterimanya?

Sebuah tayangan langsung curahan hati karyawan sukses yang sangat manusiawi dan sering kita lihat, namun juga baru pertama kali kita saksikan.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referensi:

Integrasi Budaya: Perspektif ReD

Memikirkan Kembali Tata Kelola Perusahaan untuk Abad Kedua Puluh Satu