Il mio percorso di trasformazione

Nel 2017, mentre leggevo un articolo di Publi su il Festival Internazionale della Pubblicità di Cannes, mi è capitato di imbattermi in un discorso che mi ha catturato l'attenzione.

Durante la sessione "the future of strategy", intitolata "moving upstream", si parlava di un messaggio rivolto agli addetti ai lavori del settore pubblicitario. La relatrice, Lucy Jameson, ex CEO di Grey London (con circa 200-300 dipendenti), aveva annunciato di essere in procinto di avviare un'azienda di un nuovo tipo.

Ho subito provato un senso di contentezza, dato che si trattava di un'opinione diversa rispetto a quella tradizionale del settore.

E ero estremamente curioso. Un'azienda di un nuovo tipo, creata da una persona di successo con una lunga esperienza... Inoltre, i principali argomenti affrontati da lei durante la sua presentazione hanno attirato completamente la mia attenzione.

• Svegliati, addetto ai lavori del settore pubblicitario. Ti stanno rubando il lavoro.
• Coltiva una visione di insieme.
• Comprendi la natura del business.
• Crea qualcosa di concreto con le tue mani.

Dopo aver letto l'articolo, ho subito cercato il suo profilo su Linkedin e le ho inviato un messaggio.

Le ho espresso il mio interesse per la sua azienda e le ho presentato un documento di presentazione della mia attività.

Circa tre mesi dopo, ho ricevuto una risposta.

Il messaggio riguardava una campagna globale annuale del valore di miliardi di dollari per un noto marchio di piattaforma social, e specificava la necessità di "una ricerca locale per comprendere il mercato delle startup in Corea e proporre una strategia". Il marchio in questione gestiva centri per la formazione e il supporto alle startup in quattro diverse aree del mondo, tra cui Seoul, e questa opportunità è nata proprio da questo progetto.

Ho lavorato con loro per circa tre settimane, e il mio compito principale era quello di intervistare i CEO delle startup, analizzare i limiti operativi e di investimento nel mercato locale e fornire consigli sull'adattamento locale (localizzazione) delle tre idee chiave della campagna che la sede centrale stava sviluppando.

È stata un'esperienza eccitante e coinvolgente. Ho avuto l'occasione di vedere come gli utenti coreani e europei interagissero con la piattaforma in modo diverso, e scoprire l'esistenza di altre persone che, come me, stavano pensando a nuovi approcci.

Di nuovo, lo stesso limite

Le idee chiave della campagna che il team della sede centrale aveva preparato e condiviso con noi si basavano sul presupposto che "i CEO delle startup sono eroi". Come Tony Stark in Iron Man. L'idea era quella di pubblicare contenuti su una vita di successo e di esporre slogan che incoraggiassero le startup a raggiungere la vera realizzazione di sé attraverso il loro percorso, in luoghi pubblici.

Tuttavia, i 12 CEO di startup che ho intervistato non conducevano una vita del genere e non sembravano affatto identificarsi con i contenuti pubblicitari e i messaggi appena descritti.

Di seguito è rappresentata la Startup curve, un grafico che illustra le trasformazioni che le startup attraversano nel corso del loro percorso.

Nel settore, questo grafico, ideato dal famoso investitore Paul Graham insieme ai suoi soci, è molto noto. Esso descrive il percorso di un'azienda che parte dall'entusiasmo iniziale per il proprio prodotto/servizio, attraversa momenti di scoraggiamento, rimane impegnata e, infine, coglie l'opportunità di crescere.

Il problema è la "Trough of Sorrow", il momento in cui la maggior parte delle startup si blocca. La grammatica del business tradizionale non è applicabile al mondo delle startup. Anche apportando modifiche per adattarsi al mercato, non si sa mai in quale situazione si verificheranno cambiamenti, e nessuno può sapere quanto tempo ci vorrà per raggiungere il successo, fino a quando l'azienda non lo avrà raggiunto.

Tornando alle idee della campagna, la situazione dei CEO delle startup, che devono attirare l'attenzione attraverso la campagna e partecipare al programma di formazione del marchio, è per la maggior parte legata al momento di stallo, e questi hanno mostrato uno schema ricorrente.

• Evita il più possibile le interazioni sociali al di fuori del lavoro.
• Il business è fortemente legato a aspetti personali e emotivi.
• La paura più grande è il confronto con gli altri.

Era un'ironia della sorte.

Quasi tutti i 12 CEO di startup che ho intervistato cercavano di allontanarsi dai consigli, dagli incoraggiamenti e dai modi di vivere alla grande dei CEO di startup di successo, non da se stessi.

Perché? Perché ogni giorno è una battaglia per colmare le proprie lacune e ottenere finanziamenti, per raggiungere risultati...

In questo momento, la cosa più importante è "risolvere i problemi immediati" e "gestire la propria salute mentale" per non arrendersi.

La cosa che cattura la loro attenzione è la vita quotidiana delle persone intorno a loro, che come loro cadono, commettono errori e nonostante tutto vanno avanti un giorno dopo l'altro.

È necessario un punto di partenza completamente diverso

Dopo aver condiviso i dati della ricerca e le mie opinioni sulla strategia di adattamento locale, ho menzionato anche i punti sopra citati.

E ho potuto constatare che loro capivano, ma che a causa dei vincoli imposti dalla RFP del cliente, non potevano fare altro. (Vale la pena ricordare che il punto di forza di questa agenzia è la divisione dei compiti tra strategia ed esecuzione, affidati a due aziende diverse).

La loro prospettiva sui CEO delle startup era allineata a quella del cliente. E di solito, quando i clienti si rivolgono a un'agenzia pubblicitaria, hanno già definito i compiti da svolgere e i risultati che si attendono.

Probabilmente, questa prospettiva sui CEO delle startup è stata rafforzata dai risultati delle ricerche di mercato e di clientela condotte internamente dal cliente, e la cultura interna del marchio nel guardare alle startup, nonché la percezione dei CEO delle startup da parte dei responsabili decisionali, hanno influenzato la definizione degli obiettivi e delle metodologie di ricerca.

La necessità di una diversa percezione della realtà dei clienti target era così evidente, e ho capito ancora una volta che l'unico modo per creare nuove opportunità è uscire dalla struttura del settore pubblicitario.

Per cambiare la percezione e la prospettiva con cui si guarda al cliente, bisogna diventare il bersaglio.

Il percorso sembrava lungo e tortuoso.

Ero felice e grato per le opportunità che mi si presentavano, ma

provavo anche un senso di vuoto, pensando a chi avrei potuto incontrare per condividere questa storia.

Un'altra preziosa esperienza.

P.S. Nel 2016, sono stato a Singapore per la fondazione dell'ufficio coreano di nurun, uno dei marchi di consulenza di design del gruppo Publicis. Durante una conversazione con Jonathan Ng, creative partner dell'ufficio di Singapore, il suo consiglio più importante è stato:

"Non pensate di iniziare dall'interno. La paura e le critiche per la rapidità dei risultati alla fine vi impediranno di fare la differenza."