La CEO Min Hee-jin ha menzionato il 'Governance'.

La governance non si limita a indicare la 'struttura di governance', un semplice elemento formale dell'azienda. L'economista Margaret M. Blair, specializzata in diritto e finanza aziendale, definisce la Governance come 'il meccanismo legale, istituzionale e culturale che stabilisce chi esercita il potere decisionale finale in un'azienda con proprietà distribuita e come vengono allocati profitti e rischi'.

Inoltre, nel suo libro Ownership and Control, spiega la necessità di discutere di criteri soggettivi come 'equità' e 'fair play' nella formazione della struttura di governance tra le due parti.

Ciò implica che la questione è strettamente collegata alla riflessione sulla necessità di 'integrazione della cultura organizzativa', che è anche alla base di una M&A di successo. La CEO Min Hee-jin, affrontando le questioni di 'cosa è giusto' e 'cosa rappresenta un fair play che non erode l'industria stessa', ha menzionato gli interessi degli azionisti e persino il problema della violazione degli obblighi fiduciari all'interno di una struttura di fusione che è solo formalmente multi-label, dimostrandosi l'unica figura a comprendere l'importanza dell'integrazione culturale.

Un'azienda possiede elementi formali che può controllare al meglio.

• Struttura di governance
• Modello operativo
• Sistema di valutazione
• Ambiente fisico

Si tratta di elementi visibili, che possono essere osservati o compresi tramite documenti, come la strategia, il modello operativo o la descrizione del lavoro. Sono quindi il risultato di decisioni esplicite dei leader aziendali e possono essere modificati.

Tuttavia, all'interno di un'azienda esiste anche un elemento informale: la 'cultura'. È composta da un insieme di convinzioni, valori e norme che plasmano il modo in cui ci si percepisce in relazione agli altri, il comportamento, ciò che è importante per il team. Quindi, all'interno dell'aspetto implicito e intangibile dell'organizzazione, è necessario studiare cosa è considerato significativo, la definizione di 'noi' e 'loro', le pratiche e le abitudini lavorative, gli ideali e il concetto di successo.

• Sistema di valori
• Dinamica del potere
• Narrazione
• Norme e convinzioni

Il punto fondamentale è che questa integrazione culturale non è stata realizzata.
Ieri, la Corea del Sud ha assistito a un palcoscenico di sfogo del responsabile di un'organizzazione, in lacrime e con parole offensive.

A. Il problema nascosto è emerso.

HYBE, che ha creato il mito dei BTS, ha portato al successo gruppi come NewJeans, Le Sserafim e Seventeen, riconosciuti sulla scena globale, attraverso una struttura multi-label. Sebbene le aziende madri e le loro filiali condividano competenze, tecnologie e mercati di riferimento molto simili, in apparenza complementari e ben integrate, è stato dimostrato che in realtà presentano valori e modelli comportamentali molto diversi. La CEO Min Hee-jin ha sottolineato che la 'formula' e il 'flusso' che conducono al successo sono stati copiati da un'altra etichetta affiliata, non esterna.

B. L'interpretazione si è persa.

Il significato attribuito dal titolo di 'primo girl group di HYBE' era diverso tra le due parti. La CEO Min Hee-jin ha affermato di aver attribuito un grande valore a questo titolo, tanto da organizzare e gestire personalmente un'audizione separata. Ha spiegato di aver sollevato il problema per senso di responsabilità verso le ragazze a cui ha affidato il futuro e i loro genitori, a cui aveva promesso quel titolo. HYBE, d'altra parte, a causa della natura della sua struttura di governance, ha provato disagio e fastidio nei confronti del dipendente che aveva rifiutato il membro che loro avevano in mente. Sebbene la richiesta fosse legittima, è stata respinta con una certa arroganza, e i due vertici delle organizzazioni si sono allontanati emotivamente.

C. Si è verificato un conflitto culturale.

La CEO Min Hee-jin si è infuriata quando ha saputo che aveva ricevuto 2 miliardi di won come incentivo per i risultati record ottenuti, mentre un altro CEO, che non aveva raggiunto alcun risultato, ne aveva ricevuti 1 miliardo. L'esperienza di differenze nel sistema di incentivi e nello stile di comunicazione indica che sia la struttura formale che quella informale tra le organizzazioni sono allineate in modo errato. Stiamo assistendo a un esempio lampante di questa tensione latente. In questa situazione, paradossalmente, si è creata un'occasione per identificare i criteri che richiedono cambiamenti e che consentono di generare sinergie, ma questo compito è stato affidato a HYBE.

La cultura è composta da elementi complessi e interconnessi. Inoltre, si tratta di un settore in cui la creatività è sinonimo di branding e competitività, e la questione dell'integrazione culturale è particolarmente rilevante in un contesto di aziende con un tale impatto e seguite da fan in tutto il mondo.

Il sistema multi-label, sebbene appaia ideale a livello di elementi formali, sembra che non abbia considerato a sufficienza l'integrazione degli elementi informali. Il futuro di questo settore, se crescerà o regredirà, dipenderà proprio da questo aspetto. Si pone la necessità di interrogarsi su come misurare e valutare la cultura.

L'amministratore delegato di un'azienda da 8,8 trilioni di won di capitalizzazione di mercato, geloso del successo di NewJeans, ha davvero dovuto fare tutta questa scena?
Perché il CEO che si vanta di aver fatto tutto da solo dà per scontato il ruolo e la potenza del capitale che ha ricevuto?

Una scena tipicamente umana, che abbiamo visto spesso, e allo stesso tempo una diretta di sfogo di un lavoratore di successo, mai vista prima.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Riferimenti:

Integrazione culturale: prospettiva di ReD

Ripensare la governance aziendale per il ventunesimo secolo