Governance non è semplicemente il significato di "governance" come elemento formale di un'azienda. Margaret M. Blair, economista specializzata in legge e finanza aziendale, definisce Governance come "meccanismi legali, istituzionali e culturali che regolano chi esercita il potere decisionale finale in un'azienda con proprietà distribuita e come i profitti e i rischi vengono allocati."

Inoltre, nel suo libro Ownership and Control, spiega la necessità di discutere criteri soggettivi di "equità" e "fair play" nella formazione della governance tra le due parti.

Ciò significa che è in linea con le preoccupazioni sull'integrazione della cultura organizzativa, che è anche fondamentale per un M&A di successo. Il CEO Min Hee-jin ha evidenziato cosa è equo e cosa è fair play che non erode il settore stesso. Ha menzionato gli interessi degli azionisti e la malversazione all'interno di una struttura di fusione che è solo multi-label in termini di forma, dimostrando di essere l'unico a comprendere l'importanza dell'integrazione culturale.

Le aziende hanno elementi formali che la società può controllare maggiormente.

• Governance
• Modello operativo
• Sistema di valutazione
• Ambiente fisico

Questi sono elementi visibili, come la strategia, il modello operativo o le descrizioni di lavoro, che possono essere visualizzati o identificati in modo documentale. Pertanto, sono il risultato di decisioni esplicite dei leader aziendali e possono essere modificati.

Tuttavia, all'interno delle aziende esiste anche un elemento informale chiamato "cultura". È costituito dall'insieme di convinzioni, valori e norme che formano il modo in cui ci si capisce nelle relazioni con gli altri, i modi di agire, ciò che è importante per il team. Pertanto, è necessario esaminare ciò che è considerato significativo dal punto di vista della dimensione implicita e immateriale dell'organizzazione, la definizione di "noi" e "loro", le pratiche e le abitudini lavorative, cosa sono gli ideali e il successo.

• Sistema di valori
• Dinamiche di potere
• Narrazione
• Norme e credenze

Il punto è che questa integrazione culturale non è avvenuta.
Ieri, la Corea del Sud ha assistito allo sfogo di un CEO responsabile di un'organizzazione che piangeva e imprecava.

A. Il problema nascosto è stato scoperto.

HYBE, che ha creato il mito dei BTS, ha avuto successo con gruppi come NewJeans, Le Sserafim e Seventeen, che sono stati riconosciuti a livello globale attraverso la struttura multi-label. La società madre e le sue organizzazioni sussidiarie si concentrano su competenze, tecnologie e mercati chiave molto simili, quindi all'apparenza sembrano andare d'accordo e complementari, ma in realtà hanno dimostrato di avere valori e schemi di comportamento molto diversi. Il CEO Min Hee-jin ha accusato le etichette sussidiarie interne, non esterne, di aver copiato la "formula" e il "flusso" per raggiungere il successo.

B. Ci siamo persi nella traduzione.

C'era una differenza di significato per entrambe le parti sul titolo "primo gruppo femminile di HYBE". Il CEO Min Hee-jin ha detto che ha dato importanza a questo titolo e ha persino organizzato e condotto un'audizione separata. Ha spiegato di aver sollevato il problema con un senso di responsabilità per questo titolo, che aveva promesso a quei bambini e ai loro genitori che avevano affidato a lei il loro futuro. D'altra parte, HYBE ha provato disagio e disagio nei confronti dei dipendenti che avevano rifiutato i membri scelti dalla società a causa della natura della governance. Anche se era una richiesta legittima, è stata rifiutata come se fosse scontata, e i due leader delle organizzazioni si sono allontanati emotivamente.

C. Si è verificato un conflitto culturale.

Il CEO Min Hee-jin ha detto di essere infuriato dopo aver saputo che aveva ricevuto 2 miliardi di won come incentivo per i suoi risultati record, mentre un altro CEO che non aveva avuto alcun risultato aveva ricevuto 1 miliardi di won. Vivere le differenze in termini di struttura degli incentivi e stile di comunicazione significa che entrambe le strutture formali e informali tra le organizzazioni sono allineate in modo errato. Stiamo assistendo a un chiaro esempio di questa tensione potenziale. In questa situazione, è diventato anche un'occasione per identificare i criteri che necessitano di un cambiamento, che possono paradossalmente portare a sinergie, ma questo è stato lasciato a HYBE.

La cultura è complessa e interconnessa. Inoltre, questa è un'industria in cui la creatività è il marchio e la competitività, e le società si confrontano con l'integrazione culturale in un contesto in cui i fan di tutto il mondo stanno guardando.

Il sistema multi-label può apparire ideale come elemento formale, ma l'integrazione di elementi informali che non sono stati sufficientemente considerati determinerà se l'industria crescerà o declinerà in futuro. Sembra che sia necessaria la domanda su come misurare e valutare la cultura.

Il presidente di una società con una capitalizzazione di mercato di 8,8 trilioni di won ha dovuto essere così sfacciato nel sentirsi geloso del successo di NewJeans?
Perché il CEO che grida "Ho fatto tutto io" ha dato per scontato il ruolo e il potere del capitale che ha ricevuto?

È un'immagine molto umana che abbiamo visto spesso nella vita, un live show di sfogo di un professionista di successo.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Riferimenti:

Integrazione culturale: la prospettiva di ReD

Ripensare la governance aziendale per il XXI secolo