世界的なシェアオフィス企業ウィーワークの破産間近というニュースは、投資家とスタートアップの双方に警鐘を鳴らしている。かつて企業価値が62兆円に達していた同社は、ビジョンと戦略の接点をなかなか見出せないという理由で、役員が次々と辞任し、最近では破産専門家を雇い入れたという。驚くべきことに、ウィーワークは業績公開後、8年間も赤字を続け、これはテクノロジー企業であるという自負心だけの実質的には従来の不動産賃貸業と変わらないビジネスモデルの限界を露呈したに過ぎない。

そして、こうしたウィーワークの成功神話と失敗の原因として主に挙げられる創業者のアダム・ニューマン氏に対する批判は、2019年に彼が会社を去った後も、いまだに続いている。

「The Cult of We」の著者であり、WSJの記者であるEliot Brown氏は、Wiredとのインタビューで、ウィーワークは現代のITスタートアップ投資に関する文化的無感覚を象徴する事例だとまとめた。彼は、粗末な運営をする不動産会社の構造を持ちながらも、10年以上もウィーワークの創業者アダム・ニューマン氏の同じようなピッチング方式に投資家たちが常に納得させられてきた背景には、成長著しいテクノロジー企業の特徴を備えているという主張があったと指摘する。そして、こうした投資家たちによるアダム・ニューマン氏に対する批判と後悔は、2016年からウィーワークに資金を注ぎ込んできたソフトバンクの孫正義会長による経営権剥奪の決定によって頂点に達した。しかし、結果的にこのすべての過程で、アダム・ニューマン氏は巨額の資金を得て、投資家たちは損失を被った。

関係する投資家たちは、なぜ何度も危機に直面してきたウィーワークに、目に見えるビジネス成果を見ない状況でも、継続的な投資を決断してきたのだろうか？ 創業者アダム・ニューマン氏に対する厳しい視線では、十分に説明できない部分はないのだろうか？ 筆者はこれについて、もしかしたら投資家たちの期待を後押ししたウィーワークのピッチデッキに位置する「Unmet needs」から理由を見つけられるかもしれないと主張したい。つまり、デザイン思考モデルに根ざすUnmet needsは、現在の欠乏に焦点を当てた価値提案であるという点、そして投資家たちは、彼らの投資が本質的に将来に対する賭けであるという点を区別して理解していたのだろうか。

過去20年間、ビジネスの世界を席巻してきたデザイン思考のアプローチは、製品やサービスの価値は、消費者の相互作用から生まれると仮定することが多い。また、欠乏を突き止めるためにユーザーにのみ集中すれば、大きな成功を収める可能性が高いという広く信じられている考えは、製品と結びついた現在の様相にとどまる傾向がある。さらに、こうしたアプローチと視点は、人間を完了すべき課題やすべきことがあるユーザーにまで縮小し、単純化する仮定が適用されることで、人々がその製品やサービスを経験し、意味を与えるより大きな社会文化的現実における努力を隠してしまうため、むしろ問題になる可能性がある。

人々は、それぞれの生活の中で確認してきた歴史、記憶、社会別の特性、嗜好、象徴などによって、何かを経験する方法がはるかに多様である。また、こうした価値構造を通して、集団的に製品やサービスに価値を与える、あるいは共感することも、私たちが経験する方程式の1つである。したがって、価値に対する私たちの理解は、個別の「ユーザー」だけでなく、変化する人間の経験のより大きな範囲の力学も含まなければならない。そのため、製品およびサービス中心のユーザーとの取引および相互作用に基づくモデルの限界は、将来の市場の動向を予測する際に顕著となり、これは低評価されている企業や初期段階の投資機会を探す投資家にとって、相当な不確実性をもたらす根拠となる可能性がある。彼らにとって、この世界の変化に対する理解なしに、どこに投資すべきかを知ることは、恐ろしいことしかない。

関連して、従来の投資家としての視点にとどまっていた新しい革新的な現在の価値提案の「発見」に、今後も続く価値であるかを確認するために、以下の点を検討する必要がある。

第一に、「プロセスの力」を批判的に評価する必要がある。共感、定義、アイデアの創出、プロトタイプ作成、モデルテストなど、現在の製品やサービスを企画および制作する段階的な方法論は、ビジネススクールで教えられ、業界で実行されている慣れ親しんだアプローチである。こうした方法は、それぞれの概念に対する区別を明確にし、進捗に対する実質的な基盤を提供するという利点を提供することは確かである。しかし、時にはアイデアを既存のパラダイムに早すぎる段階で適合させる役割を担うため、これは潜在的に誤った投資につながる可能性のある要因となる。

人間の経験を構成するより大きな範囲の要素が何か、そしてどのように相互に構造化されているかを、R＆D段階で追加することは、一見、現在の業務の速度を遅らせるだけの要素に見えるかもしれない。しかし、歩いている道について事前に確認し、理解し、進んでいけば、その過程における試行錯誤を最小限に抑え、最も早く目的地に到達する選択になる可能性もある。

第二に、それぞれの業界において「慣れ親しんでいる」と考えられている価値提案を見直すことが重要である。価値が確立されてきた世界の全体に疑問を呈し、再確認することで、なじみのない価値の「発見」ではなく、なじみのある価値の「識別」が可能になる。これは곧明確で持続的な価値提案の機会になる可能性がある。例えば、フォード社が積載量とエンジンの性能向上への関心を超えて、家庭における自動車の使用に関するさまざまな状況別の様相を確認したことで、慣れ親しみ、使用頻度の低い高コストな機能への投資ではなく、満足度の高い使用体験をサポートする機能や新しい車両カテゴリーの開発に注力した事例を参考にできる。

正しい投資判断を下すためには、現在の満たされていないニーズに対する確認だけでなく、さまざまな個人的、公共的、社会的、文化的次元において、人々がどのように生活しているのかについての深い理解を通して、より持続的な価値構造の変化の流れを確認するプロセスが必要となる。特定の欠乏を追いかけるUnmet needsの発見と、なじみ深くも変化した価値を明らかにするOvermet needsの両方とも、その過程に役立つ。

*この記事は、23年9月11日付けの電子新聞の署名入りコラムに掲載された内容の原文です。

References

グローバルシェアオフィス企業「ウィーワーク」破産危機

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Charted: The Rise and Fall of WeWork⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠