私が経験した変化のための過程

2017年のカンヌ国際広告祭に関するパブリのの記事を見ていたとき、私の目を引いたスピーチが1つあった。

the future of strategy セッション中、'moving upstream'というタイトルで、広告人に伝えるメッセージに関する 内容だった。プレゼンターである Lucy Jamesonは、Grey Londonの（従業員2〜300人規模）former CEOで、当時、新しい 形式の会社を準備中であるという内容だった。

既存の業界について、異なる立場を話すという点で、まず、私は喜びが先立った。

そして、非常に気になっていた。成功的で、長い経歴を持つ彼女が作る新しい形式の会社とは...しかも、当時彼女が発表した主な 内容は、私の関心を丸ごと奪うのに十分だった。

• 気をつけろ、広告人よ。仕事を奪われているのだ。
• 巨視的な視野を養え。
• 事業の本質を理解しろ。
• 実際に何かを直接作ってみろ。

記事を読み、私はすぐにLinkedinで彼女のプロフィールを検索し、メッセージを送った。

会社の紹介と、新しく準備している会社への関心を表明しながら。

このように、約3か月ほど経った後、返信があった。

有名なソーシャルプラットフォームブランドに提案する数十億規模のグローバル年間キャンペーンに関して、'韓国のスタートアップ市場に対する理解と戦略提案を するための現地調査が必要だ'という内容だった。当該ブランドは、世界4つの地域にスタートアップを教育および支援するセンターを運営しており、 そのうちの1つがソウルにあるため、このような機会が生まれたのだ。

その後、約3週間、彼らと一緒に仕事をし、当時私が担当した主な業務は、スタートアップ代表のインタビューと、国内市場における運営および投資における 限界点の調査と分析、そして本社が準備中の3つのキャンペーンの核心的アイデアの現地化（localization）に関するアドバイスだった。

興奮し、興味深い過程だった。当該プラットフォームを利用する韓国人とヨーロッパ人との異なる行動を確認し、従来とは異なる試みを考える私 以外に、新しい存在があったため。

再び、同じ地点の限界を見る

当時、本社チームが準備して共有してくれたキャンペーンの核心的アイデアの前提は、'スタートアップ代表はヒーローのような存在'だった。まるで映画 'アイアンマン'のトニー・スタークのように。成功した日常を投稿し、スタートアップという過程を通じて、真の自分の達成を実現するように促す素晴らしい スローガンを公共の場所に公開するアイデアまで。

しかし、当時私がインタビューを行った12人のスタートアップ代表は、そのような生活を送っておらず、上記のような広告コンテンツとメッセージに 共感するのが非常に難しいように見えた。

以下のStartup curveは、スタートアップが経験する過程の変化を表したグラフだ。

業界では有名な投資家のPaul Grahamが、パートナーたちと一緒に描いたというこの絵は、最初は自分の製品/サービスに興奮し、 落胆し、ずっと持ち続ける時間を経て、機会を得て成長していく様子を表している。

問題は、ほとんどのスタートアップが停滞するTrough of Sorrow区間だ。伝統的なビジネスにおける文法は、スタートアップの世界では適用されず、 市場に合わせて改善しても、どのような状況に合わせて変化が生じるのかがわからない。そして、このとき、数年がさらにかかるかどうかは、当該企業が成功するまで 絶対にわからない。

再び、キャンペーンアイデアの話に戻ると、キャンペーンを通じて関心を引きつけ、当該ブランドの教育に参加するように促さなければならないスタートアップ代表の 状況は、ほとんどが停滞期の上にあり、彼らは次のパターンを示した。

• 業務以外の社会的交流は、できるだけ避ける。
• 事業アイテムは、個人的で感情的な部分が大きい。
• 他人との現実比較は、最大の恐怖だ。

皮肉だった。

私がインタビューした12人のスタートアップ代表は、ほとんどが、自分ではなく、成功したスタートアップ代表のアドバイスや励まし、そして、格好良く生きる 姿から遠ざかろうとしていた。

なぜ？毎日、不足を埋め、投資を受けるために成果を生み出さなければならない、まるで戦争のような1日だったため...

この時、最も重要なのは、'目の前の問題解決'と、立ち止まらないための'代表自身のメンタル管理'だった。

彼らの関心を引くのは、むしろ、自分と同じように転び、失敗し、それでも1日でも前に進む周囲の人々の日常だった。

全く異なる出発点が必要だ

その後、依頼された調査データと現地化戦略に関する意見を伝えながら、上記の内容も言及してみた。

そして、彼らも理解しており、ただ、顧客企業が定めたRFPに合わせて進める必要があるため、どうしようもない限界があるという回答を確認することができた。（参考までに、上記のエージェンシーは、戦略/実行をそれぞれ異なる会社が担当して行うことを最大の差別化ポイントとして強調）

彼らのスタートアップ代表に対する視点は、顧客企業が持つ視点を結ぶ延長線上にある。 そして、通常、顧客企業は広告会社と会う前に、すでに任せるべき業務と期待する成果に関する整理が済んでいる状況だ。

おそらく、スタートアップ代表を見る上記のような視点は、顧客企業内で実施された市場調査と顧客調査の結果から強化されたものであり、その リサーチの目標と調査方法の決定において、当該ブランドのスタートアップを見る内部文化と、意思決定者のスタートアップ代表に対する 認識が続いてきた結果であると推測できる。

ターゲット顧客の現実に対する異なる認識が必要な点は、それほど遠くにはなく、そのため、広告会社という仕事の枠組みを脱することだけが、別の機会を 生み出すことができる出発点であることを、私は改めて気づかされた。

顧客を見る認識と視点を変化させること。それが探し求められる対象になる。

行くべき道は長く感じられた。

私が活躍する機会を得て、幸せで感謝しながらも、

その後、誰と会ってこの話を共有できるのだろうかという、虚無感もいっぱいの

貴重なもう1つの経験だった。

P.S. 2016年にPublicis groupe内のdesign consultancyブランドの1つであるnurunの korea office設立のために、シンガポールに行ったことがある。シンガポール支社でcreative partnerとして 在職していたJonathan ngとの会話で、彼が強調していたアドバイスは次のとおりだ。

"内部から始めることは考えないでください。恐怖と、早すぎる成果に対する非難のために、結局、大きな違いを生み出すことができずに終わるでしょう。"