ガバナンスは、単に企業の公式的な要素である「ガバナンス」を意味するものではありません。企業法務と財務を専門に研究した経済学者の マーガレット・M・ブレアは、ガバナンスを「所有が分散された企業において、誰が最終的な意思決定権を行使し、収益とリスクを どのように配分するかを規定する法的、制度的、文化的メカニズム」と定義しています。

さらに、両者間のガバナンス形成において、「公平性」と「フェアプレー」という主観的な基準に関する議論が必要であることを著書 「所有と支配」で説明しています。

これは、成功したM&Aの鍵である「組織文化の統合」の必要性に関する悩みとも関連しています。「何が公平なのか」、「何が業界を 自らむしばむフェアプレーなのか」と指摘したミンヒジン代表は、形式だけのマルチレーベルの合併構造の中で、株主の利益と 背任に触れ、「文化統合」の重要性を理解した唯一の存在だと考えられます。

企業には、会社が最も多く制御できる公式的な要素が存在します。

• ガバナンス
• 運用モデル
• 評価システム
• 物理的環境

これは、戦略、運用モデル、職務説明など、文書で確認または把握できる可視的な要素です。そのため、会社内のリーダーの明示的な 決定の結果であり、変更が可能です。

しかし、企業内には「文化」という非公式な要素も存在します。他人との関係の中で自分自身を理解する方法、行動様式、チームにとって 重要なものを形成する信念、価値観、規範の集合で構成されています。そのため、組織の暗黙的で無形の側面で意味のあることとして 受け入れられるもの、「私たち」と「彼ら」の定義、業務慣行と習慣、理想と成功が何かを研究する必要があります。

• 価値観体系
• 権力力学
• ナラティブ
• 規範と信念

重要なのは、この文化統合が実現していない現状です。
昨日、韓国で目撃した、泣きながら怒りをぶちまける組織を代表するリーダーの弁明の場。

A. 隠された問題が明らかになった。

BTSの伝説を築いたハイブは、マルチレーベル構造を通じて、NewJeans、Le Sserafim、SEVENTEENなどのグローバルシーンで認められたグループを 成功に導きました。親会社と傘下組織は、非常に類似したコアコンピテンシー、技術、市場に焦点を当てているため、一見すると互いに うまく調和し、相補的に見えるかもしれませんが、実際には非常に異なる価値観と行動パターンを持っていることが確認されました。ミンヒジン代表は、外部ではなく 内部の傘下レーベルによって、成功への「フォーミュラ」、「フロー」がコピーされたと指摘しました。

B. 解釈で迷子になった。

「ハイブの最初のガールグループ」というタイトルに対する両者の意味は異なっていました。ミンヒジン代表は、このタイトルに意味を置いて、別途オーディションを企画 および実施したと述べています。未来を自分に託した子供たちとその親たちへの約束であるこのタイトルに対する責任感から、問題提起をしたと 明らかにしました。一方、ハイブは、ガバナンスの性質上、自分の意図したメンバーを拒否した従業員から、違和感と不快感を感じました。当然の要求でしたが、 当然のように拒否され、両組織のリーダーは感情的に距離を置くことになりました。

C. 文化衝突が発生した。

ミンヒジン代表は、記録的な成果を上げた自分がインセンティブとして20億ウォンを受け取ったにもかかわらず、何も成果を出していない他の代表が10億ウォンを受け取ったという知らせに 怒ったと言われています。インセンティブ構造、コミュニケーションスタイルなどの違いを経験することは、組織間の公式および非公式の構造がすべて正しく整列されていないことを意味します。この潜在的な緊張が明らかに露呈した事例を、現在私たちは目の当たりにしています。現状において皮肉にも、共にシナジーを生み出すことができる、変化を必要とする基準を確認する機会になった一方で、これはハイブの課題に委ねられました。

文化は複雑に構成されており、相互に関連しています。さらに、創造性がブランディングであり、競争力である業界であり、世界中のファンが見守る規模の影響力を持つ企業間の文化統合が課題となっている事例です。

マルチレーベルというシステムは公式的な要素としては理想的ですが、十分に考慮されていない非公式な要素の統合こそ、今後の 業界の成長か衰退かを決定するでしょう。文化を測定しようとするのか、どのように評価できるのかという疑問が必要です。

NewJeansの成功を妬んだ時価総額8兆8千億ウォンの会社の会長は、わざわざそうやって目立つ必要があったのでしょうか。
「全部俺がやったんだ」と叫ぶ代表は、すでに受け取った資本の役割と力をなぜそれほど当然のように思っていたのでしょうか。

人生でよく見てきた、極めて人間らしい姿であり、人生で初めて見た成功したサラリーマンの弁明ライブ。

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Reference:

Cultural Integration: ReD’s perspective

Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century