나는 디자이너나 UX 리서처가 아니다. 다만 탐사보도 취재원으로서의 현장 경험이 있기에 기업 이슈의 현상학적 전환, 민족지학적 사고를 활용해 조직 내 이해관계자와의 공감대를 형성하려 노력해 온 사람이다. 인공지능의 업무 적용이 급격히 증가하는 이 시기, 이러한 관점과 인간을 이해해 보려는 태도가 기업 내부에서 전략적으로 자리 잡게 하는 것이 그 어느 때보다 중요한 순간에 와 있다 생각한다.

오늘은 그동안 업무 환경에서 목격해 온 변화와 이에 대응하기 위해 고민하고 적용헤온 개인적 성찰을 바탕으로 현장에서 나와 비슷한 역할을 해내려 애쓰는 이들이 공감할만한 관찰 내용들을 공유해보려 한다.

1. 아무도 우리의 '전략'을 원하지 않는다.

다소 과장된 표현일 수 있지만, 발견한 내용을 전달하는 방식이나 과정을 고려할 때 가장 도움이 되는 시작이라 할 수 있다. 많은 이해관계자들은 각자 자신의 업무에 있어서의 경험과 역할을 통해 전략적 인사이트를 제공한다고 생각한다. 때문에 다른 이들이 단순히 리서처 또는 연구자라는 이유로 우리의 인사이트를 전략적으로 우선시할 이유가 없다. 때문에 참여한 조사 과정과 결과에 몰입해 우리의 인사이트가 우선시 되어야 한다고 가정하고 대화를 시작하면 거만하게 보일 수도 있고, 프로젝트 진행 전반에 걸쳐 영향력을 구축하거나 행사하는데 실패할 가능성도 높아진다.

차라리 처음의 이해하고자 하는 타깃층의 정서를 전달하는 메신저 역할에 집중하는 게 보다 조화로운 관계를 이끄는 더 나은 선택이 될 수 있다.

2. '소비자'의 목소리 만으로는 충분하지 않다.

연간 마케팅 캠페인 기획에 앞서 제품의 핵심 소비자에 대한 조사 결과를 발표하고 회의실 불을 켰을 때 흐르던 정적은 아직도 생생하다. 프로젝트의 배경에 대해 확인했고, 대상 고객의 삶에 대한 질문이 제품의 가치를 드러내는 순간과 연결되어 있음을 충분히 설명했다고 믿었다. 하지만 진행 과정에 너무 몰두했기에 실무진의 기본 기획 방향성과 메시지가 정리되어 있음을 충분히 인식하지 못했다.

정리하면:

조사가 얼마나 엄격하게 진행되었고, 인사이트가 도출되는 과정이 얼마나 흥미로웠나는 전혀 중요하지 않았다. 프로젝트의 이해관계자가 자신의 관점에서 이를 이해할 수 있는 방법이 없다면 그들에게 공감을 얻지 못함을 의미하며 이 blind spot을 파악하는 것이 우리의 가장 중요한 역할이라 할 수 있다.

그럼 어떻게 결과물을 전달하는 게 효과적일까?

1. 스토리를 통해 인사이트를 내면화할 수 있도록 돕는다.

전반적 내러티브 확인은 다양한 이해관계자의 해석의 차이를 최소화하는데 큰 도움이 된다. 여기에 비디오 또는 사진 등 어떤 포맷의 결과물이 이해관계자가 본인의 업무 관련 다른 이들에게 인사이트를 공유하는데 도움이 될지 확인해 제공하는 것도 좋은 대응이 될 수 있다.

2. 짧게 작성해 전달한다.

팀이 인사이트를 빠르게 흡수하고 이를 적용한 업무 진행에 도움이 될 수 있는 구체적 자료를 제공하는 게 좋다. 조사 주제 관련한 세계인 생태계, 생태계 내의 전반적 흐름, 현재 고려해 볼 만한 실행가능한 기회를 정의하는 데 도움이 되는 간단한 시각적 다이어그램, 프레임워크를 고려해 볼 수 있다. 혹은 제품 차별화 요소를 확인하기 위한 마켓 상황 및 경쟁사 제품 기능에 대한 간략한 설명을 덧붙여 제공하는 것도 효과적이다.

3. 업무 상황에 맞춰서 다가간다.

팀이 몰두 중인 워크플로우를 멈추고 우리의 프로세스에 적응하도록 압박하는 대신 업무가 어느 단계에 있는지 확인해 우선순위, 단기 및 장기 목표를 확인해 현재 무엇이 진행에 있어 활력을 불어놓고 추진력을 제공할지 이해하려고 노력해 볼 수 있다. 그다음에 인사이트를 다시 살펴보고, 이를 하위 집합으로 재분류해 이해관계자들에게 가장 도움이 될 만한 결과물의 형태가 무엇일지, 그에 맞게 인사이트가 재정리될 수 있는지 고려해 보는 게 가장 적절할 수 있다.

결국 결과물을 간략하게 정리하고 즉각적인 관련성에 우선순위를 두어 제안하는 것. 그게 우리에게 가장 필요한 고민이고 잘 해내야 하는 이 업무의 본질에 가까워 보인다.