De reis die ik heb ervaren om te veranderen

In 2017, toen ik een artikel van Publy over het Cannes International Advertising Festival las, werd ik getroffen door een toespraak.

Het was een presentatie met de titel 'moving upstream' tijdens de sessie 'the future of strategy', over een boodschap voor adverteerders. De spreker, Lucy Jameson, was de voormalige CEO van Grey London (een bedrijf met 200 tot 300 werknemers) en was toen bezig met het opzetten van een bedrijf in een nieuw formaat.

Ik was allereerst blij dat ze een andere kijk op de bestaande sector had.

En ik was erg nieuwsgierig. Een succesvol bedrijf en een lange carrière, en dan een bedrijf in een nieuw formaat creëren... Bovendien waren de belangrijkste punten die ze toen presenteerde genoeg om mijn aandacht volledig te trekken.

• Word wakker, adverteerders. Je baan wordt je afgenomen.
• Ontwikkel een macro-perspectief.
• Begrijp de essentie van het bedrijfsleven.
• Maak iets echt zelf.

Na het lezen van het artikel zocht ik snel haar profiel op LinkedIn en stuurde ik haar een bericht.

Ik heb mijn bedrijf geïntroduceerd en mijn interesse geuit in haar nieuwe bedrijf.

Na ongeveer drie maanden kreeg ik antwoord.

Het ging over een globale jaarlijkse campagne ter waarde van miljarden dollars voor een bekend sociaal platformmerk. Het was een verzoek om 'lokaal onderzoek te doen naar het begrip en de strategische voorstellen voor de Koreaanse startupmarkt'. Het merk had wereldwijd vier centra voor de opleiding en ondersteuning van startups, waarvan er één in Seoul was, en dat is de reden voor deze gelegenheid.

Ik heb vervolgens ongeveer drie weken met hen gewerkt. De belangrijkste taken die ik toen had, waren het interviewen van startup-leiders, onderzoek en analyse van de beperkingen van het beheer en de investeringen in de binnenlandse markt, en het adviseren over de lokalisatie van de drie kernideeën van de campagne die het hoofdkantoor voorbereidde.

Het was een spannend en interessant proces. Omdat het nieuw was om te zien hoe Koreanen en Europeanen die hetzelfde platform gebruiken, zich anders gedragen, en om na te denken over nieuwe aanpakken, anders dan de bestaande.

Weer dezelfde beperkingen

De vooronderstelling van de kernideeën van de campagne die het hoofdkantoor toen had voorbereid en gedeeld, was dat 'startup-leiders helden zijn'. Net als Tony Stark in de film 'Iron Man'. Ideeën om opvallende slogans in openbare ruimtes te plaatsen, die de succesvolle dagelijkse routine tonen en hoe startup-leiders hun ware prestaties door middel van het startup-proces realiseren.

Maar de 12 startup-leiders die ik toen interviewde, leefden niet zo'n leven en leken weinig empathie te hebben met de bovenstaande advertentie-inhoud en -boodschappen.

De onderstaande Startup curve is een grafiek die de veranderingen weergeeft die startups doormaken.

De afbeelding, die volgens de sector door de bekende investeerder Paul Graham samen met zijn partners is getekend, laat zien hoe mensen eerst enthousiast zijn over hun producten/diensten, dan teleurgesteld raken, vasthouden en dan kansen krijgen en groeien.

Het probleem is de Trough of Sorrow, waar de meeste startups vastlopen. De grammatica van traditionele bedrijven is niet van toepassing in de wereld van startups. Zelfs wanneer producten/diensten aan de markt worden aangepast, is het onmogelijk om te weten wat er verandert en hoe ze veranderen. En in dit stadium is het absoluut onmogelijk om te weten hoe lang het nog duurt, totdat het bedrijf succesvol is.

Terugkomend op de campagne-ideeën: de situatie van startup-leiders die door middel van de campagne aandacht moeten trekken en zich moeten aanmelden voor de opleiding van het merk, bevindt zich bijna allemaal in de stagnatiefase, en ze vertoonden de volgende patronen.

• Sociale interactie buiten het werk wordt zoveel mogelijk vermeden.
• Het ondernemingsitem is sterk persoonlijk en emotioneel.
• Vergelijken met anderen is de grootste angst.

Het was ironisch.

Bijna alle 12 startup-leiders die ik interviewde, probeerden afstand te nemen van de adviezen, aanmoediging en succesvolle beelden van succesvolle startup-leiders, in plaats van zichzelf.

Waarom? Omdat elke dag een strijd was om tekortkomingen aan te vullen en prestaties te leveren om investeringen te krijgen...

Op dat moment was het belangrijkste 'het oplossen van directe problemen' en 'het beheersen van de mentale toestand van de leider' om niet te bezwijken.

Het waren juist de alledaagse verhalen van mensen in hun omgeving die dezelfde problemen ondervonden en fouten maakten, maar toch een dag verder gingen, die hun aandacht trokken.

Er is een heel ander startpunt nodig

Ik heb de gevraagde onderzoeksgegevens en de feedback over de lokalisatiestrategie overgedragen, en ook de bovenstaande inhoud genoemd.

En ze begrepen het, maar ze gaven aan dat er geen andere keus was dan te voldoen aan de RFP die de klant had opgegeven. (Ter referentie: dit bureau benadrukt het grootste verschil tussen hen, namelijk dat strategie en uitvoering door twee verschillende bedrijven worden uitgevoerd).

Hun kijk op startup-leiders stond in lijn met het perspectief van de klant. En klanten hebben meestal hun taken en verwachte resultaten al vastgesteld voordat ze contact opnemen met een reclamebureau.

Het is waarschijnlijk dat deze kijk op startup-leiders is versterkt door markt- en klantenonderzoek dat intern bij de klant is uitgevoerd. De doelstellingen en onderzoeksmethoden van dat onderzoek geven aan dat de interne cultuur van het merk en de perceptie van de besluitvormers ten opzichte van startup-leiders, de basis vormen voor hun kijk op startups.

De andere perceptie van de realiteit van de doelgroep was niet zo ver weg, en daarom realiseerde ik me opnieuw dat het breken van de kaders van een reclamebureau de enige manier is om nieuwe kansen te creëren.

Verandering in perceptie en perspectief ten opzichte van klanten; word het doelwit.

Het voelde alsof de weg lang was.

Ik was blij en dankbaar voor de kansen die ik kreeg,

maar ik was ook vol twijfel over wie ik zou ontmoeten om dit verhaal met hen te delen.

Het was een andere waardevolle ervaring.

P.S. In 2016 ging ik naar Singapore voor de oprichting van het Koreaanse kantoor van nurun, een van de design consultancy-merken binnen Publicis Groupe. Tijdens een gesprek met Jonathan Ng, die toen Creative Partner was bij het Singaporese kantoor, gaf hij het volgende advies.

"Begin niet intern. De angst en de druk om snel resultaten te boeken zullen ertoe leiden dat je uiteindelijk niet veel kunt veranderen."