Governance betekent niet alleen de ‘governance’ als een formele component van een bedrijf. Margaret M. Blair, een econoom die gespecialiseerd is in bedrijfsrecht en -financiën, definieert governance als ‘de juridische, institutionele en culturele mechanismen die bepalen wie in bedrijven met verspreide eigendom de eindbeslissingen neemt en hoe winsten en risico's worden verdeeld’.

Bovendien legt ze in haar boek Ownership and Control uit dat er in de vorming van governance-structuren aan beide kanten discussie nodig is over de subjectieve criteria van ‘fairness’ en ‘fair play’.

Dit betekent dat het verband houdt met de noodzaak om de ‘integratie van de bedrijfscultuur’ te overdenken, wat ook de kern van een succesvolle fusie en overname is. Min Hee-jin, die zich afvroeg ‘wat eerlijk is’ en ‘wat fair play is dat de industrie niet zichzelf ondermijnt’, verwees naar de voordelen van aandeelhouders en zelfs naar verraad binnen een fusie-structuur die alleen in naam multi-label is. Ze lijkt de enige te zijn die het belang van ‘culturele integratie’ begreep.

Bedrijven hebben formele componenten die het bedrijf het beste kan controleren.

• Governance
• Bedrijfsmodel
• Evaluatiesysteem
• Fysieke omgeving

Dit zijn zichtbare elementen die kunnen worden gezien of vastgesteld in documenten, zoals strategieën, bedrijfsmodellen of functieomschrijvingen. Daarom zijn ze het resultaat van expliciete beslissingen van leiders binnen het bedrijf en kunnen ze worden gewijzigd.

Maar er bestaat ook een informele component binnen een bedrijf, namelijk ‘cultuur’. Dit bestaat uit een combinatie van overtuigingen, waarden en normen die de manier waarop iemand zichzelf begrijpt in relaties met anderen, gedragspatronen vormt en wat belangrijk is voor het team. Daarom moeten we vanuit het impliciete en immateriële aspect van de organisatie onderzoeken wat betekenisvol wordt gevonden, de definitie van ‘wij’ en ‘zij’, werkpraktijken en -gewoonten, en wat idealen en succes zijn.

• Waardesysteem
• Machtsverhoudingen
• Verhalen
• Normen en overtuigingen

Het belangrijkste is dat deze culturele integratie op dit moment niet heeft plaatsgevonden.
Gisteren zagen we in Zuid-Korea een scène waarin de leider van een organisatie, die verantwoordelijk is voor een team, huilde en scheldde.

A. Een verborgen probleem is aan het licht gekomen.

HYBE, dat de mythe van BTS creëerde, heeft met een multi-labelstructuur groepen zoals NewJeans, Le Sserafim en Seventeen tot succes gebracht die internationaal erkenning hebben gekregen. Hoewel het moederbedrijf en de onderliggende organisaties zich richten op zeer vergelijkbare kerncompetenties, technologieën en markten, zijn ze schijnbaar goed op elkaar afgestemd en complementair, maar in werkelijkheid hebben ze zeer verschillende waarden en gedragspatronen. Min Hee-jin zei dat de ‘formule’ en ‘flow’ die hen dichter bij succes bracht, door een interne onderliggende label werd gekopieerd, niet door een extern bedrijf.

B. We zijn de weg kwijtgeraakt in de interpretatie.

Beide partijen hadden verschillende betekenissen voor de titel ‘HYBE’s eerste meidengroep’. Min Hee-jin zei dat ze deze titel belangrijk vond en daarom een ​​aparte auditie had gepland en uitgevoerd. Ze legde uit dat ze deze titel als een verantwoordelijkheid zag voor de meisjes die hun toekomst aan haar toevertrouwden, en hun ouders. Aan de andere kant voelde HYBE zich ongemakkelijk en ongemakkelijk bij de werknemer die hun voorgestelde leden afwees, vanwege de aard van de governance-structuur. Het was een legitieme eis, maar werd als vanzelfsprekend afgewezen, en de hoofden van de twee organisaties raakten emotioneel vervreemd.

C. Er is een cultuurshock ontstaan.

Min Hee-jin zei dat ze boos was toen ze 2 miljard won aan bonussen ontving voor haar recordbrekende prestaties, terwijl een andere leider die geen enkele prestatie had geleverd, 1 miljard won ontving. Het ervaren van verschillen in bonusstructuren, communicatiestijlen, enz., betekent dat zowel formele als informele structuren tussen organisaties niet goed zijn afgestemd. We zien momenteel een duidelijk voorbeeld van deze potentiële spanning. Ironisch genoeg heeft de huidige situatie de gelegenheid geboden om te bepalen welke criteria moeten worden geëvalueerd en welke veranderingen nodig zijn om synergie te creëren. Maar die taak is aan HYBE overgelaten.

Cultuur is complex en onderling verbonden. Bovendien gaat het hier om een ​​industrie waar creativiteit gelijk staat aan branding en concurrentievermogen, en waar culturele integratie tussen bedrijven een belangrijk aandachtspunt is geworden in een sector met een aanzienlijke invloed die wordt gevolgd door fans over de hele wereld.

Het systeem van multi-labels lijkt misschien ideaal als een formeel element, maar de integratie van informele elementen die niet volledig zijn overwogen, zal waarschijnlijk bepalen of de sector in de toekomst zal groeien of achteruit zal gaan. De vraag dringt zich op: meten we cultuur, en hoe kunnen we deze beoordelen?

Moest de voorzitter van het bedrijf met een marktkapitalisatie van 8,8 biljoen won, uit jaloezie op het succes van NewJeans, zo openlijk laten zien wat er in hem omging?
Waarom nam de CEO, die schreeuwde ‘ik heb het allemaal gedaan’, de rol en de kracht van het kapitaal dat hij al had ontvangen, zo vanzelfsprekend aan?

Het is een uiterst menselijke houding die we vaak zien in het leven, en het is een live demonstratie van het gefrustreerde gedrag van een succesvolle werknemer die we nog nooit eerder hebben gezien.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referentie:

Culturele integratie: het perspectief van ReD

Bedrijfsbestuur opnieuw bedenken voor de eenentwintigste eeuw