Min Hee-jin, CEO, verwees naar 'governance'.

Governance verwijst niet alleen naar de formele elementen van een bedrijf, oftewel de ‘bestuursstructuur’. Econome Margaret M. Blair, gespecialiseerd in bedrijfsrecht en financiën, definieert Governance als ‘de juridische, institutionele en culturele mechanismen die bepalen wie de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid heeft in een bedrijf met verspreide eigendom, en hoe winst en risico worden verdeeld.’

Verder legt ze in haar boek Ownership and Control uit dat er in de vorming van een bestuursstructuur tussen beide partijen discussie nodig is over subjectieve criteria als ‘rechtvaardigheid’ en ‘fair play’.

Dit betekent dat het ook verband houdt met de uitdagingen rondom ‘integratie van organisatieculturen’, wat ook essentieel is voor een succesvolle fusie en overname. Min Hee-jin, die stilstond bij de vraag ‘wat is rechtvaardig?’ en ‘wat is fair play dat de sector niet ondermijnt’, lijkt de enige te zijn die de essentie van ‘culturele integratie’ begreep binnen een fusie-structuur die slechts de schijn van een multi-label had, door ook te wijzen op de belangen van aandeelhouders en wanbestuur.

Een bedrijf heeft formele elementen die het bedrijf het meest kan beheersen.

• Bestuursstructuur
• Bedrijfsmodel
• Beoordelingssysteem
• Fysieke omgeving

Dit zijn zichtbare elementen die gedocumenteerd of vastgesteld kunnen worden, zoals strategie, bedrijfsmodel of functiebeschrijvingen. Ze zijn dus het resultaat van expliciete beslissingen van leiders binnen het bedrijf en kunnen gewijzigd worden.

Maar binnen een bedrijf bestaat ook een informeel element: ‘cultuur’. Dit bestaat uit een verzameling van overtuigingen, waarden en normen die de manier vormgeven waarop mensen zichzelf begrijpen in relatie tot anderen, hoe ze zich gedragen, en wat belangrijk is voor het team. Het wordt daarom gezien als een belangrijk, impliciet en immaterieel aspect van de organisatie, en er moet onderzoek worden gedaan naar wat er als zinvol wordt beschouwd, de definitie van ‘wij’ en ‘zij’, werkpraktijken en -gewoonten, en wat idealen en succes betekenen.

• Waardesysteem
• Machtsdynamiek
• Narratieven
• Normen en overtuigingen

Het belangrijke punt is dat deze culturele integratie momenteel niet is gelukt.
Gisteren zagen we in Zuid-Korea het ‘afrekenpodium’ van een leider die huilend en vloekend zijn frustraties uitte over een organisatie waar hij verantwoordelijk voor is.

A. Een verborgen probleem kwam aan het licht.

HYBE, de architect van het BTS-succesverhaal, heeft met een multi-label structuur groepen als NewJeans, Le Sserafim en Seventeen naar wereldwijde bekendheid gebracht. Moederbedrijf en dochterondernemingen richten zich op vergelijkbare kerncompetenties, technologieën en markten, wat op het eerste gezicht een goede match en een aanvullende relatie suggereert. In werkelijkheid bleek echter dat ze zeer verschillende waarden en gedragspatronen hadden. Min Hee-jin gaf aan dat haar ‘formule’ en ‘workflow’ voor succes door een dochterlabel binnen het eigen bedrijf werden gekopieerd.

B. De interpretatie ging verkeerd.

Beide partijen hadden een andere betekenis toegekend aan de titel ‘eerste meidengroep van HYBE’. Min Hee-jin gaf aan dat ze deze titel belangrijk vond en zelfs een aparte auditie had georganiseerd en geleid. Ze legde uit dat ze haar bezorgdheid uitte vanuit verantwoordelijkheid voor de meisjes die hun toekomst aan haar hadden toevertrouwd en voor hun ouders. HYBE daarentegen ervoer een gevoel van vreemdheid en ongemak bij een medewerker die hun gewenste leden afwees, vanwege de aard van de bestuursstructuur. De weigering, die een logische eis was, werd als vanzelfsprekend gezien, en de twee leiders raakten emotioneel vervreemd.

C. Culturele botsingen deden zich voor.

Min Hee-jin was woedend toen ze hoorde dat ze 2 miljard won aan bonus had ontvangen voor haar recordresultaten, terwijl een andere leider, die geen enkele prestatie had geleverd, 1 miljard won kreeg. Het meemaken van verschillen in bonussystemen en communicatiestijlen betekent dat zowel de formele als informele structuur tussen de organisaties niet goed op elkaar zijn afgestemd. We zijn getuige van een treffend voorbeeld van deze potentiële spanning. In de huidige situatie vormt het ironisch genoeg ook een kans om de criteria te identificeren die nodig zijn voor synergie en verandering, maar deze verantwoordelijkheid is overgedragen aan HYBE.

Cultuur is complex en de verschillende aspecten hangen met elkaar samen. Bovendien gaat het hier om een sector waarin creativiteit gelijk staat aan branding en concurrentiekracht, en het gaat om culturele integratie tussen bedrijven met grote invloed, die in de gaten worden gehouden door fans over de hele wereld.

Hoewel een multi-label systeem er formeel gezien ideaal uitziet, lijkt de integratie van informele elementen, die niet volledig zijn overwogen, te bepalen of de sector zal groeien of achteruitgaan. Het lijkt er dus op dat we de vraag moeten stellen of we cultuur moeten meten en hoe we die kunnen evalueren.

Moest de voorzitter van een bedrijf met een marktkapitalisatie van 8,8 biljoen won zijn jaloezie op het succes van NewJeans zo duidelijk tonen?
Waarom beschouwde de CEO, die roept dat hij alles zelf heeft bereikt, de rol en de kracht van het kapitaal dat hij ontving als vanzelfsprekend?

Een uiterst menselijke scène die we vaak zien, maar ook een ‘afreken-live’ van een succesvolle werknemer die we nog nooit eerder hebben gezien.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referenties:

Culturele integratie: het perspectief van ReD

Het heroverwegen van corporate governance voor de 21e eeuw