Wiadomość o zbliżającym się bankructwie WeWork, światowej firmy zajmującej się przestrzeniami coworkingowymi, budzi niepokój wśród inwestorów i start-upów. Firma, która w pewnym momencie była wyceniana na 62 bilionów dolarów, ostatnio zatrudniła specjalistów od upadłości, ponieważ jej dyrektorzy rezygnowali jeden po drugim, nie mogąc znaleźć wspólnego języka w kwestii wizji i strategii. Co zaskakujące, WeWork od ośmiu lat od czasu upublicznienia swoich wyników finansowych odnotowuje straty, co świadczy o ograniczeniach modelu biznesowego firmy, który nie różni się od tradycyjnego wynajmu nieruchomości, mimo że firma określała się jako firma technologiczna.

Adam Neumann, założyciel WeWork, jest głównym celem krytyki, która trwa od jego odejścia z firmy w 2019 roku.

Eliot Brown, autor książki "The Cult of We" i dziennikarz WSJ, w wywiadzie dla Wired podsumował WeWork jako przykład kulturowej obojętności w odniesieniu do współczesnych inwestycji w start-upy technologiczne. Zauważa, że pomimo struktury przypominającej źle zarządzaną firmę nieruchomościową, inwestorzy byli przekonani do strategii Neumanna przez ponad decadę, ponieważ argumentował on, że WeWork posiada cechy szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa technologicznego. Krytyka inwestorów i ich żal skierowane były ku Adamowi Neumannowi i osiągnęły szczyt w 2016 roku, kiedy to Masayoshi Son, prezes SoftBank, który od 2016 roku inwestował w WeWork, zdecydował się odebrać mu kontrolę nad firmą. Ostatecznie Adam Neumann zarobił fortunę, a inwestorzy stracili pieniądze.

Dlaczego inwestorzy wielokrotnie decydowali się na dalsze inwestowanie w WeWork, mimo że firma przechodziła przez liczne kryzysy i nie osiągała widocznych wyników biznesowych? Czy krytyka Adama Neumanna w pełni wyjaśnia te decyzje? Uważam, że wyjaśnienie może kryć się w "niespełnionych potrzebach" (Unmet needs), które są kluczową częścią argumentacji WeWork w ich prezentacjach dla inwestorów. Innymi słowy, czy inwestorzy potrafili odróżnić ofertę wartości skupiającą się na obecnych niedostatkach, charakterystyczną dla modelu projektowania opartego na "niespełnionych potrzebach", od ich własnej inwestycji, która w istocie była zakładaniem się o przyszłość?

Podejście projektowania oparte na myśleniu projektowym, które zdominowało świat biznesu w ciągu ostatnich 20 lat, często zakłada, że wartość produktu lub usługi wynika z interakcji z konsumentami. Powszechnie panuje przekonanie, że skupienie się na użytkowniku w celu zidentyfikowania niedostatków zwiększa szanse na sukces. Jednakże takie podejście skłania do pozostawania w granicach obecnych realiów związanych z produktem.Istnieje również założenie, które upraszcza człowieka i sprowadza go do roli użytkownika z listą zadań do wykonania, co może prowadzić do ignorowania szerszych społeczno-kulturowych kontekstów, w których ludzie doświadczają i nadają znaczenie produktom i usługom, a tym samym stanowić problem.

Ludzie doświadczają rzeczywistości w bardziej zróżnicowany sposób, na który wpływa ich historia, wspomnienia, cechy społeczne, preferencje, symbole i wiele innych czynników. Ponadto tworzenie wspólnej wartości dla produktów i usług odbywa się poprzez te struktury wartościowe. Dlatego nasze rozumienie wartości powinno obejmować nie tylko indywidualnych "użytkowników", ale także szerszy zakres dynamiki ewoluujących ludzkich doświadczeń. Ograniczenia modelu opartego na transakcjach i interakcjach z użytkownikiem w kontekście produktów i usług stają się coraz bardziej widoczne, gdy patrzymy w przyszłość, co dla inwestorów poszukujących niedocenianych firm lub możliwości inwestycyjnych w wczesnych etapach rozwoju stanowi znaczne źródło niepewności. W przypadku takich inwestorów nieznajomość zmian w tym świecie może budzić lęk.

W tym kontekście, zamiast skupiać się na "odkrywaniu" nowych i innowacyjnych propozycji wartości, inwestorzy muszą zweryfikować, czy obecne wartości mają potencjał, aby przetrwać w przyszłości.

Po pierwsze, należy krytycznie ocenić "moc procesu". Stopniowe metody projektowania i produkcji obecnych produktów lub usług, takie jak empatia, definicja, generowanie pomysłów, tworzenie prototypów, testowanie modeli, są powszechnie nauczane w szkołach biznesu i stosowane w przemyśle. Choć z pewnością mają one swoje zalety, takie jak jasne rozdzielenie poszczególnych koncepcji i stworzenie solidnej podstawy dla rozwoju, mogą też zmuszać do dopasowania pomysłów do istniejących paradygmatów zbyt wcześnie, co potencjalnie może prowadzić do błędnych inwestycji.

Dodanie do etapu badań i rozwoju procesu analizy szerszego zakresu czynników kształtujących ludzkie doświadczenie i sposób ich wzajemnego powiązania może wydawać się spowalniać tempo pracy. Jednakże wczesna weryfikacja i zrozumienie drogi, którą podążamy, może zmniejszyć liczbę błędów i przyspieszyć dotarcie do celu.

Po drugie, ważne jest, aby ponownie ocenić propozycje wartości, które w danej branży uznawane są za "znane". Ponowne zadanie sobie pytań i ponowne zweryfikowanie wartości panującego świata może prowadzić do "identyfikowania" znanych wartości, a nie do "odkrywania" nieznanych. Może to stworzyć możliwości dla jasnych i trwałych ofert wartościowych. Na przykład Ford, zamiast skupiać się na zwiększeniu ładowności i mocy silnika, zidentyfikował różne konteksty użycia samochodu w domu, co pozwoliło mu skoncentrować się na rozwoju funkcji i nowych kategorii pojazdów zapewniających satysfakcjonujące doświadczenia użytkownika, zamiast inwestować w kosztowne i rzadko używane funkcje.

Aby podjąć prawidłową decyzję inwestycyjną, niezbędne jest nie tylko zidentyfikowanie obecnych niespełnionych potrzeb, ale także pogłębione zrozumienie sposobu, w jaki ludzie prowadzą swoje życie na różnych poziomach: osobistym, publicznym, społecznym i kulturowym. Dzięki temu można zidentyfikować trwalsze zmiany w strukturze wartości. Zarówno odkrywanie "niespełnionych potrzeb", które dążą do zaspokojenia konkretnych braków, jak i "przesycone potrzeby" (Overmet needs), które ujawniają znane, ale zmienione wartości, mogą przyczynić się do tego procesu.

* Ten artykuł jest oryginalną wersją artykułu opublikowanego w gazecie "Dziennik Gazeta Prawna" 11 września 2023 roku.

Odnośniki

Globalna firma coworkingowa "WeWork" stoi w obliczu bankructwa

Nowa książka ujawnia, dlaczego WeWork nie zadziałało

WeWork zatrudnia doradców ds. restrukturyzacji w obliczu problemów finansowych

Wykres: Wzrost i upadek WeWork⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠