Proces zmiany, którego doświadczyłem

Czytając artykuł o festiwalu reklamowym w Cannes w 2017 roku na stronie internetowej Publika, natknąłem się na przemówienie, które przykuło moją uwagę.

W ramach sesji "the future of strategy", zatytułowanej "moving upstream", było to przemówienie skierowane do reklamiarzy. Prelegentką była Lucy Jameson, były CEO Grey London (firma zatrudniająca 200-300 osób), która wówczas przygotowywała nową formę organizacji.

Od razu spodobało mi się to, że przedstawiała inne spojrzenie na branżę.

Byłem bardzo ciekaw. Nowa forma organizacji tworzona przez tak doświadczoną i odnoszącą sukcesy osobę... Dodatkowo, główne punkty jej wystąpienia w pełni mnie pochłonęły.

• Oprzytomnijcie się, reklamiarze! Tracicie pracę.
• Rozwijajcie wizję makro.
• Zrozumcie istotę biznesu.
• Stwórzcie coś własnymi rękami.

Po przeczytaniu artykułu natychmiast poszukałem jej profilu na LinkedIn i wysłałem wiadomość.

Wraz z prezentacją firmy wyraziłem zainteresowanie nowym projektem, nad którym pracowała.

Po około trzech miesiącach otrzymałem odpowiedź.

Chodziło o globalną kampanię roczną wartą miliardy dolarów, skierowaną do znanej marki platformy społecznościowej. Treść brzmiała: "Potrzebne są badania lokalne w celu zrozumienia rynku koreańskich startupów i przedstawienia strategii". Marka prowadziła centra edukacyjne i wspierające startupy w czterech regionach świata, w tym w Seulu, co stworzyło okazję do tego projektu.

Później przez około trzy tygodnie pracowałem z nimi. Moje główne zadanie polegało na przeprowadzaniu wywiadów z szefami startupów, badaniu i analizowaniu ograniczeń w ich działalności i inwestowaniu na rynku krajowym oraz doradzaniu w kwestii lokalizacji (localization) trzech głównych pomysłów na kampanie, które były w przygotowaniu.

To był ekscytujący i fascynujący proces. Nowością było odkrycie różnic w zachowaniu użytkowników platformy w Korei i Europie, a także to, że oprócz mnie ktoś jeszcze rozważał niestandardowe podejście.

Znowu widać te same ograniczenia

Podstawowe założenia kampanii, przygotowane wówczas przez zespół z centrali, były takie, że szefowie startupów to bohaterowie. Jak Tony Stark z filmu "Iron Man". Pomysły obejmowały umieszczanie w miejscach publicznych wspaniałych sloganów, które zachęcały do prezentowania udanego życia i osiągania prawdziwego spełnienia poprzez startupowy rozwój.

Jednakże 12 szefów startupów, z którymi przeprowadzałem wywiady, nie żyło takim życiem i nie wydawało się, żeby identyfikowali się z treścią i komunikatem takich reklam.

Poniższy wykres Startup curve przedstawia zmiany, które zachodzą w startupie.

Ten znany w branży diagram został stworzony przez znanego inwestora Paula Grahama wraz ze współpracownikami. Prezentuje on entuzjazm w stosunku do własnych produktów/usług, rozczarowanie, czas poświęcony na uporanie się z problemem, aż do uzyskania szansy na rozwój.

Problem leży w fazie Trough of Sorrow, w której większość startupów staje w miejscu. Tradycyjne zasady biznesowe nie mają zastosowania w świecie startupów, a nawet jeśli wprowadzamy ulepszenia dostosowujące się do rynku, nie wiadomo, jakich zmian można się spodziewać w danej sytuacji. I w tym momencie nikt nie jest w stanie powiedzieć, ile lat potrzeba, aby firma odniosła sukces.

Wracając do pomysłów na kampanie, szefowie startupów, którzy musieli zdobyć uwagę i zachęcić do udziału w szkoleniu organizowanym przez markę, byli w większości w tej stagnacyjnej fazie i wykazywali następujące schematy.

• Unikanie kontaktów towarzyskich poza pracą.
• Duży osobisty i emocjonalny ładunek w produkcie.
• Największym strachem jest porównywanie się z innymi.

To była ironia.

Niemal wszyscy 12 szefów startupów, z którymi przeprowadzałem wywiady, starało się unikać inspiracji, zachęty i opowieści o sukcesie innych szefów startupów, o tym, jak świetnie żyją.

Dlaczego? Ponieważ każdy dzień był jak wojna, w której musieli nadrabiać braki i osiągać wyniki, aby zdobyć finansowanie.

W tym momencie najważniejsze były "rozwiązanie pilnych problemów" i "dbałość o własne zdrowie psychiczne", aby nie poddawać się.

Ich uwagę przyciągała codzienność ludzi, którzy podobnie jak oni potykali się i popełniali błędy, ale mimo wszystko robili krok naprzód.

Potrzebny jest zupełnie inny punkt wyjścia

Po przekazaniu zebranych danych i opinii dotyczących strategii lokalizacji, wspomniałem o tym.

Potwierdzono, że rozumieją to, ale mają ograniczenia wynikające z konieczności realizacji RFP określonego przez klienta. (Należy zauważyć, że agencja ta podkreślała jako swój największy atut to, że strategia i wykonanie są realizowane przez osobne firmy).

Ich punkt widzenia na szefów startupów jest zgodny z punktem widzenia klienta. A klienci zazwyczaj mają już przygotowane zadania i oczekiwane wyniki, zanim spotkają się z agencją reklamową.

Prawdopodobnie takie spojrzenie na szefów startupów wynikało z przeprowadzonych przez klienta badań rynku i klientów, a cele i metody tych badań były kształtowane przez kulturę wewnętrzną marki, w tym jej sposób postrzegania startupów i percepcję szefów startupów przez osoby decyzyjne.

Potrzeba innego spojrzenia na rzeczywistość klientów była blisko. Dlatego też, aby stworzyć nowe możliwości, musiałem ponownie zdać sobie sprawę, że wyjście poza ramy branży reklamowej jest punktem wyjścia.

Zmień sposób postrzegania i spojrzenie na klientów. Stań się celem.

Droga wydawała się długa i niepewna.

Byłem szczęśliwy i wdzięczny za okazję, by się rozwijać.

Ale jednocześnie czułem pustkę, zastanawiając się, kogo spotkam i z kim podzielę się tą historią.

To było kolejne cenne doświadczenie.

P.S. W 2016 roku wyjechałem do Singapuru, aby pomóc w uruchomieniu koreańskiego oddziału nurun, jednej z marek konsultingowych w zakresie designu w grupie Publicis. W rozmowie z Jonathanem ng, partnerem kreatywnym singapurskiego oddziału, usłyszałem od niego następującą radę.

"Nie myśl o rozpoczęciu od wewnątrz. Strach i krytyka za szybkie osiąganie sukcesów sprawią, że w końcu niczego nie zrobisz i skończysz bez żadnych rezultatów".