Prezes Min Hee-jin wspomniała o „zarządzaniu”.

Governance nie oznacza jedynie formalnych elementów przedsiębiorstwa, czyli „struktury zarządzania”. Margaret M. Blair, ekonomistka specjalizująca się w prawie i finansach przedsiębiorstw, definiuje governance jako „prawne, instytucjonalne i kulturowe mechanizmy określające, kto podejmuje ostateczne decyzje w przedsiębiorstwie o rozproszonym własności oraz jak rozdziela się zyski i ryzyko.”

Ponadto w swoim dziele „Ownership and Control” wyjaśnia, że w procesie kształtowania struktury zarządzania między stronami konieczna jest dyskusja na temat subiektywnych kryteriów „sprawiedliwości” i „fair play”.

Oznacza to, że kwestia ta jest związana z rozważaniami na temat konieczności „integracji kultury organizacyjnej”, która jest również kluczowa dla sukcesu fuzji i przejęć. Min Hee-jin, wskazując na „co jest sprawiedliwe” i „co stanowi fair play, które nie podważa samej branży”, wspomniała o zyskach akcjonariuszy i nadużyciach w kontekście struktury fuzji, która formalnie jest strukturą multi-label. Wydaje się, że jest jedyną osobą, która zrozumiała wagę „integracji kultury”.

W przedsiębiorstwie istnieją formalne elementy, nad którymi firma ma największą kontrolę.

• Struktura zarządzania
• Model operacyjny
• System oceny
• Środowisko fizyczne

Są to widoczne elementy, które można zobaczyć lub zidentyfikować w dokumentach, np. w strategii, modelu operacyjnym lub opisach stanowisk. Dlatego są one wynikiem jawnych decyzji liderów w firmie i można je modyfikować.

Jednak w przedsiębiorstwie istnieje również nieformalny element – „kultura”. Składa się ona z zestawu przekonań, wartości i norm kształtujących sposób, w jaki postrzegamy siebie w relacjach z innymi, nasze zachowania oraz to, co jest ważne dla zespołu. Dlatego należy badać aspekty niejawne i niematerialne organizacji, takie jak to, co jest postrzegane jako coś znaczącego, definicja „my” i „oni”, praktyki i nawyki związane z pracą, a także ideały i pojęcie sukcesu.

• System wartości
• Dynamika władzy
• Narracje
• Normy i przekonania

Ważne jest, że w obecnej sytuacji nie doszło do integracji kultury.
Wczoraj cała Korea Południowa była świadkiem sceny, w której szefowa pewnej organizacji, płacząc, wyładowywała swoje frustracje.

A. Ujawniły się ukryte problemy.

Hybe, twórca mitu BTS, dzięki strukturze multi-label doprowadził do sukcesu takich globalnie uznanych grup jak NewJeans, Le Sserafim i Seventeen. Firma macierzysta i jej podległe jednostki koncentrują się na bardzo podobnych kluczowych kompetencjach, technologiach i rynkach, co na pierwszy rzut oka sprawia wrażenie, że dobrze do siebie pasują i wzajemnie się uzupełniają. Jednak w rzeczywistości okazało się, że posiadają one zupełnie inne wartości i wzorce zachowań. Min Hee-jin wskazała, że jej „formuła” i „schemat” osiągania sukcesu zostały skopiowane przez inną, podległą jej jednostkę, nie z zewnątrz, a z wewnątrz firmy.

B. Zagubienie w interpretacji.

Obie strony nadały różne znaczenie tytułowi „pierwsza grupa dziewcząt Hybe”. Min Hee-jin przywiązywała do niego dużą wagę, planując i organizując osobne przesłuchania. Wyjaśniła, że podjęła się odpowiedzialności za ten tytuł, który obiecała dziewczynom i ich rodzicom, powierzając im swoją przyszłość. Hybe natomiast, ze względu na charakter struktury zarządzania, odczuwał niezręczność i dyskomfort w związku z odmową ze strony pracownika, który nie chciał zaakceptować ich kandydatki. Choć było to uzasadnione żądanie, to odmowa została odebrana jako coś oczywistego, co doprowadziło do pogorszenia relacji między szefami obu jednostek.

C. Konflikt kulturowy.

Min Hee-jin była wściekła, gdy dowiedziała się, że za swoje rekordowe osiągnięcia otrzymała premię w wysokości 2 mld wonów, podczas gdy inny szef, który nie osiągnął żadnych sukcesów, otrzymał 1 mld wonów. Doświadczenie różnic w systemie premiowania i stylu komunikacji oznacza, że formalne i nieformalne struktury obu organizacji są źle dopasowane. Obecnie jesteśmy świadkami jawnego przejawu tego potencjalnego napięcia. W obecnej sytuacji paradoksalnie stało się to okazją do zidentyfikowania kryteriów, które wymagają zmian i które mogłyby doprowadzić do synergii. Jednak odpowiedzialność za to spoczywa na Hybe.

Kultura jest złożona i wzajemnie powiązana. Co więcej, w branży, w której kreatywność jest jednocześnie brandingiem i konkurencją, a także w przypadku firm o tak dużym zasięgu, których działania obserwują fani na całym świecie, integracja kultury jest kluczowym zagadnieniem.

System multi-label wydaje się idealny jako element formalny, jednak integracja nieformalnych elementów, która nie została w pełni rozważona, prawdopodobnie zadecyduje o tym, czy branża będzie się rozwijać, czy też podupadnie. Wydaje się, że konieczne jest zadanie sobie pytania o to, jak mierzyć kulturę i jak ją oceniać.

Czy prezes firmy o kapitalizacji rynkowej wynoszącej 8,8 biliona wonów, zazdroszcząc sukcesu NewJeans, naprawdę musiał tak publicznie okazywać swoje uczucia?
Dlaczego szef, który tak chętnie podkreśla swoje zasługi, uważa, że rolę i moc kapitału, który otrzymał, można traktować jako coś oczywistego?

To bardzo ludzka cecha, którą często obserwujemy, ale jednocześnie jest to pierwszy w historii przypadek, w którym osoba odnosząca sukcesy w pracy publicznie wyraża swoje frustracje w formie transmisji na żywo.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Odnośniki:

Integracja kulturowa: perspektywa ReD

Przewartościowanie zarządzania przedsiębiorstwem na XXI wiek