Governance nie jest po prostu formalnym elementem przedsiębiorstwa, jakim jest „struktura zarządzania”. Ekonomistka Margaret M. Blair, specjalizująca się w prawie i finansach przedsiębiorstw, definiuje Governance jako „prawne, instytucjonalne i kulturowe mechanizmy określające, kto podejmuje ostateczne decyzje w spółce o rozproszonej własności i jak rozdzielane są zyski i ryzyko”.

Dodatkowo w swojej książce „Ownership and Control” wyjaśnia, że w kształtowaniu struktury zarządzania między obiema stronami konieczna jest dyskusja na temat subiektywnych kryteriów „uczciwości” i „fair play”.

Oznacza to, że wiąże się to z rozważaniem potrzeby „integracji kultury organizacyjnej”, która jest również kluczowa dla sukcesu fuzji i przejęć. Min Hee-jin, która zastanawiała się nad tym, „co jest uczciwe” i „co stanowi fair play, które nie niszczy branżę”, odniosła się do kwestii zysków udziałowców i defraudacji w strukturze fuzji, która jest tylko formalnie wieloma etykietami, i tym samym wydaje się być jedyną osobą, która zrozumiała znaczenie „integracji kultury”.

W przedsiębiorstwie istnieją formalne elementy, które firma może kontrolować w największym stopniu.

• Struktura zarządzania
• Model operacyjny
• System oceny
• Środowisko fizyczne

Są to widoczne elementy, które można zobaczyć lub zidentyfikować w dokumentach, takie jak strategia, model operacyjny lub opis stanowiska. Dlatego też są one wynikiem wyraźnych decyzji liderów w firmie i mogą ulec zmianie.

Ale w firmie istnieje również nieformalny element – „kultura”. Składa się ona z zestawu przekonań, wartości i norm, które kształtują sposób, w jaki postrzegasz siebie w relacjach z innymi, sposób działania i to, co jest ważne dla zespołu. Dlatego też należy badać znaczące rzeczy w niejawnym i niematerialnym aspekcie organizacji, definicję „my” i „oni”, praktyki i nawyki pracy, ideały i sukcesy.

• System wartości
• Dynamika władzy
• Narracje
• Normy i przekonania

Ważne jest, że ta integracja kulturowa nie została zrealizowana.
Wczoraj w Korei Południowej widzieliśmy przedstawienie, w którym szef odpowiedzialny za pewną organizację dawał upust emocjom, płacząc i przeklinając.

A. Ukryty problem wyszedł na jaw.

HYBE, które stworzyło mit BTS, odniosło sukces dzięki grupom takim jak NewJeans, Le Sserafim i Seventeen, które zdobyły uznanie na światowych scenach dzięki strukturze wielu etykiet. Podmioty macierzyste i ich podległe organizacje koncentrują się na bardzo podobnych kluczowych kompetencjach, technologiach i rynkach, co sprawia, że na pierwszy rzut oka wydają się dobrze do siebie pasować i uzupełniać się nawzajem, ale w rzeczywistości wykazano, że mają bardzo różne wartości i wzorce zachowań. Min Hee-jin stwierdziła, że formuła i sposób działania, które przybliżają do sukcesu, zostały skopiowane nie przez osoby z zewnątrz, ale przez podległe etykiety.

B. Zagubili się w interpretacji.

Obie strony miały różne znaczenie tytułu „pierwsza grupa dziewcząt HYBE”. Min Hee-jin powiedziała, że przywiązuje wagę do tego tytułu i zorganizowała osobne przesłuchania. Wyjaśniła, że zgłosiła problem, ponieważ czuła się odpowiedzialna za ten tytuł wobec dzieci, które powierzyły jej swoją przyszłość, i ich rodziców. Z kolei HYBE odczuwało dziwność i dyskomfort ze strony pracownika, który odrzucił członków grupy, których chcieli, ze względu na charakter struktury zarządzania. To było naturalne żądanie, ale zostało odrzucone tak, jakby było oczywiste, a szefowie obu organizacji oddalili się od siebie emocjonalnie.

C. Doszło do konfliktu kulturowego.

Min Hee-jin powiedziała, że ​​była wściekła, gdy dowiedziała się, że otrzymała 2 miliardy wonów premii za swoje rekordowe osiągnięcia, podczas gdy inny szef, który nie osiągnął żadnych rezultatów, otrzymał 1 miliard wonów. Doświadczenie różnic w strukturze premii, stylu komunikacji itp. oznacza, że ​​formalne i nieformalne struktury organizacji nie są dobrze zsynchronizowane. Świadczymy obecnie o tym, jak wyraźnie ujawniło się to potencjalne napięcie. Paradoksalnie, sytuacja ta stała się również okazją do zidentyfikowania kryteriów, które wymagają zmian, aby współpracować i tworzyć synergię, ale to zadanie przypadło HYBE.

Kultura jest złożona i wzajemnie powiązana. Co więcej, jest to branża, w której kreatywność jest synonimem marki i konkurencyjności, a integracja kultur w przypadku firm o wielkim wpływie na globalną publiczność jest problemem.

System wielu etykiet wydaje się idealnym formalnym elementem, ale integracja nieformalnych elementów, które nie zostały w pełni uwzględnione, będzie prawdopodobnie decydowała o przyszłym rozwoju lub regresji branży. Wydaje się, że konieczne jest zadanie pytania: czy próbujesz zmierzyć kulturę, czy też w jaki sposób można ją ocenić?

Czy prezes firmy o kapitalizacji rynkowej 8,8 bilionów wonów musiał tak bardzo zazdrościć sukcesu NewJeans?
Dlaczego szef, który krzyczał „ja to wszystko zrobiłem”, tak bardzo uważał za oczywisty kapitał, który otrzymał i siłę, którą posiada?

To niezwykle ludzkie zachowanie, które często widzimy w życiu, ale to jest też pierwszy raz, kiedy widzimy wyznanie sukcesu w pracy na żywo.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Odnośniki:

Integracja kulturowa: Perspektywa ReD

Przewartościowanie corporate governance w XXI wieku