Governança não se limita à 'estrutura de governança', um elemento formal de uma empresa. Margaret M. Blair, economista especializada em direito e finanças corporativas, define Governança como 'mecanismos legais, institucionais e culturais que regem quem exerce o poder de decisão final em empresas com propriedade dispersa e como os lucros e riscos são alocados.'

Ela argumenta ainda, em seu livro Ownership and Control, que é necessário discutir os critérios subjetivos de 'equidade' e 'jogo limpo' na formação da estrutura de governança entre as partes.

Isso demonstra a necessidade de pensar sobre a 'integração da cultura organizacional', que também é fundamental para um M&A de sucesso. A CEO Min Hee-jin, que questionou 'o que é justo' e 'o que é jogo limpo que não corroi a indústria', destacou a importância da 'integração cultural' ao mencionar os interesses dos acionistas e até mesmo a má conduta, dentro de uma estrutura de fusão que é apenas multi-label em forma. Ela parece ser a única que compreendeu a importância da 'integração cultural'.

As empresas possuem elementos formais que a empresa pode controlar ao máximo.

• Estrutura de governança
• Modelo operacional
• Sistema de avaliação
• Ambiente físico

Esses são elementos visíveis que podem ser observados ou compreendidos através de documentos, como estratégia, modelo operacional ou descrições de cargos. Portanto, são o resultado de decisões explícitas dos líderes da empresa e podem ser modificados.

No entanto, as empresas também possuem um elemento informal: 'cultura'. É um conjunto de crenças, valores e normas que moldam a maneira como você se entende nas relações com os outros, seu comportamento e o que é importante para sua equipe. Portanto, é preciso analisar o que é considerado significativo no aspecto implícito e intangível da organização, a definição de 'nós' e 'eles', as práticas e hábitos de trabalho, os ideais e o que é sucesso.

• Sistema de valores
• Dinâmica de poder
• Narrativa
• Normas e crenças

O problema é que essa integração cultural não aconteceu.
Ontem, a Coreia do Sul testemunhou o desabafo de um CEO chorando e xingando, assumindo a responsabilidade por uma organização.

A. O problema oculto foi exposto.

A HYBE, que escreveu a lenda do BTS, conseguiu o sucesso de grupos como NewJeans, Le Sserafim e Seventeen em palcos globais por meio de uma estrutura multi-label. Apesar de, à primeira vista, as empresas-mãe e as organizações afiliadas parecerem se dar bem e serem complementares, concentrando-se em competências, tecnologias e mercados-chave semelhantes, verificou-se que possuem valores e padrões de comportamento muito diferentes. A CEO Min Hee-jin criticou o fato de que sua 'fórmula' e 'fluxo' para o sucesso estavam sendo copiados por um selo afiliado, não externo, mas interno.

B. A interpretação levou ao desvio.

A interpretação do título 'Primeiro grupo feminino da HYBE' era diferente para os dois lados. A CEO Min Hee-jin deu importância a esse título, planejando e conduzindo um processo de audição separado. Ela disse que trouxe esse problema à tona por causa de sua responsabilidade para com as crianças que depositaram seu futuro nela e seus pais, a quem ela havia feito essa promessa. Já a HYBE, devido à natureza de sua estrutura de governança, sentiu-se estranha e desconfortável com a funcionária que rejeitou o membro que eles pretendiam. Embora fosse uma exigência justa, ela foi rejeitada como se fosse natural, e os chefes das duas organizações se distanciaram emocionalmente.

C. Um conflito cultural ocorreu.

A CEO Min Hee-jin ficou furiosa ao saber que ela recebeu 2 bilhões de wons em incentivos por seus resultados recorde, enquanto outro CEO que não obteve resultados recebeu 1 bilhão de wons. Experenciar diferenças na estrutura de incentivos, estilo de comunicação etc. significa que tanto a estrutura formal quanto a informal entre as organizações estão desalinhadas. Este é o caso do conflito potencial que estamos testemunhando atualmente. Paradoxalmente, isso também foi uma oportunidade para identificar os critérios que exigem mudança para que eles possam trabalhar juntos em sinergia no futuro, mas essa responsabilidade foi transferida para a HYBE.

A cultura é complexa e interconectada. Esta é uma situação em que a integração cultural entre empresas que trabalham com criatividade como marca e competitividade, e que lidam com o impacto de uma escala que é observada por fãs em todo o mundo, é um problema.

Embora o sistema multi-label pareça ideal como um elemento formal, a integração de elementos informais que não foram suficientemente considerados é o que determinará se a indústria crescerá ou regredira no futuro. Parece ser necessário questionar como medir e avaliar a cultura.

O presidente de uma empresa com um valor de mercado de 8,8 trilhões de wons precisava se gabar tanto do sucesso do NewJeans?
Por que o CEO, que clama 'Eu fiz tudo isso', considerou o papel e o poder do capital que ele recebeu tão natural?

Um retrato humano muito comum, mas um desabafo ao vivo de um profissional de sucesso que nunca vimos antes.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referência:

Integração Cultural: Perspectiva da ReD

Repensando a Governança Corporativa para o Século XXI