A CEO Min Hee-jin mencionou 'governança'.

Governança não se limita a significar simplesmente o ‘governo corporativo’, um elemento formal da empresa. A economista Margaret M. Blair, especialista em direito e finanças corporativas, define governança como ‘mecanismos legais, institucionais e culturais que definem quem exerce o poder de decisão final em empresas com propriedade dispersa e como a receita e o risco são alocados.’

Além disso, em seu livro Ownership and Control, ela argumenta que a formação da estrutura de governança entre as partes exige uma discussão sobre critérios subjetivos de ‘equidade’ e ‘jogo limpo’.

Isso significa que está intrinsecamente ligado à preocupação com a necessidade de ‘integração da cultura organizacional’, que também é crucial para fusões e aquisições bem-sucedidas. Ao abordar ‘o que é justo’ e ‘o que constitui um jogo limpo que não corrói a própria indústria’, a CEO Min Hee-jin parece ser a única pessoa a compreender a importância da ‘integração cultural’, incluindo menções aos interesses dos acionistas e até mesmo à gestão fraudulenta dentro de uma estrutura de fusão que é apenas multilabel na forma.

As empresas possuem elementos formais que podem ser controlados pela própria empresa em grande medida.

• Estrutura de governança
• Modelo operacional
• Sistema de avaliação
• Ambiente físico

São elementos visíveis que podem ser vistos ou compreendidos por meio de documentos, como estratégias, modelos operacionais ou descrições de cargos. Portanto, são resultado de decisões explícitas dos líderes da empresa e podem ser modificados.

No entanto, dentro das empresas, também existe um elemento informal chamado ‘cultura’. É composto por um conjunto de crenças, valores e normas que moldam a forma como as pessoas se entendem em suas relações com os outros, seus comportamentos e o que é importante para a equipe. Portanto, é necessário investigar o que é considerado significativo em termos de aspectos implícitos e intangíveis da organização, a definição de ‘nós’ e ‘eles’, as práticas e hábitos de trabalho, e o que constitui ideais e sucesso.

• Sistema de valores
• Dinâmica de poder
• Narrativas
• Normas e crenças

O ponto crucial é a situação atual em que essa integração cultural não foi realizada.
O palco para o desabafo de uma CEO responsável por uma organização, chorando e expressando sua raiva, foi testemunhado pela Coréia do Sul ontem.

A. O problema oculto foi exposto.

A HYBE, que escreveu a história do BTS, lançou grupos como NewJeans, LE SSERAFIM e Seventeen, reconhecidos em palcos globais, por meio de uma estrutura multilabel. Embora as empresas-mãe e suas subsidiárias compartilhem competências principais, tecnologias e mercados muito semelhantes, o que sugere uma boa compatibilidade e complementaridade à primeira vista, foi constatado que elas, na realidade, possuem valores e padrões de comportamento bastante distintos. A CEO Min Hee-jin observou que sua ‘fórmula’ e ‘fluxo’ para alcançar o sucesso foram copiados por outra gravadora da empresa, não por uma entidade externa.

B. A interpretação se perdeu no caminho.

O significado do título de ‘primeiro girl group da HYBE’ diferia entre as duas partes. A CEO Min Hee-jin disse que deu importância a esse título e até mesmo planejou e realizou uma audição separada para ele. Ela explicou que levantou a questão por causa de sua responsabilidade em relação a esse título, que havia prometido às garotas e seus pais que confiaram seu futuro a ela. Por outro lado, a HYBE sentiu estranheza e desconforto com um funcionário que se recusou a aceitar a integrante que eles pretendiam, dada a natureza da estrutura de governança. Apesar de ser um pedido legítimo, ele foi recusado como se fosse algo trivial, e os líderes das duas organizações se distanciaram emocionalmente.

C. Ocorreu um choque cultural.

A CEO Min Hee-jin disse que ficou furiosa ao saber que recebeu 2 bilhões de won como incentivo por seus resultados recorde, enquanto outro CEO que não havia alcançado nenhum resultado recebeu 1 bilhão de won. Experimentar diferenças na estrutura de incentivos e no estilo de comunicação indica que tanto as estruturas formais quanto informais entre as organizações estão desalinhadas. Estamos testemunhando um exemplo gritante dessa tensão latente. Paradoxalmente, na situação atual, isso se tornou uma oportunidade para identificar os padrões que exigem mudanças e que podem gerar sinergias, mas a responsabilidade por isso recai sobre a HYBE.

A cultura é complexa e interconectada. Além disso, este é um caso de integração cultural entre empresas que exercem grande influência, com o setor em que a criatividade é sinônimo de marca e competitividade e com fãs em todo o mundo observando.

Embora o sistema multilabel pareça ideal como um elemento formal, a integração de elementos informais que não foram considerados a fundo provavelmente determinará se o setor crescerá ou regredirá no futuro. Parece ser necessário fazer perguntas como: ‘estamos tentando medir a cultura?’ e ‘como podemos avaliá-la?’.

O presidente de uma empresa com um valor de mercado de 8,8 trilhões de won realmente precisava exibir tanto ciúmes do sucesso do NewJeans?
Por que o CEO, que grita ‘eu fiz tudo’, considera o papel e o poder do capital que recebeu como algo tão garantido?

Uma cena extremamente humana que vemos com frequência, mas que também é um show ao vivo e pessoal de um profissional bem-sucedido desabafando.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referência:

Integração Cultural: Perspectiva da ReD

Repensando a Governança Corporativa para o Século XXI