Процесс изменений, который я пережил

В 2017 году, читая статью о Publicis в Каннском международном фестивале рекламы, я наткнулся на речь, которая привлекла мое внимание.

В рамках сессии "the future of strategy" под названием "moving upstream" говорилось о послании, адресованном рекламщикам. Докладчиком была Lucy Jameson, бывший генеральный директор Grey London (с 200-300 сотрудниками), которая в то время готовила новую форму компании.

Прежде всего, меня обрадовало то, что она говорит о существующей отрасли с другой точки зрения.

И мне очень любопытно. Новая форма компании, созданная успешным человеком с большим опытом... Более того, ключевые моменты, которые она озвучила в своем выступлении, были достаточны, чтобы полностью захватить мое внимание.

• Очнитесь, рекламщики. Вас лишают работы.
• Развивайте глобальное мышление.
• Поймите суть бизнеса.
• Создайте что-то своими руками.

Прочитав статью, я сразу же нашел ее профиль в Linkedin и отправил ей сообщение.

Выразив интерес к компании и ее новой форме, которую она готовит.

Примерно через три месяца я получил ответ.

Речь шла о необходимости "провести местное исследование для понимания и стратегического предложения на корейском рынке стартапов" в связи с глобальной ежегодной кампанией на миллиарды долларов, предлагаемой известному бренду социальных платформ. Данный бренд управляет центрами по обучению и поддержке стартапов в четырех регионах мира, один из которых находится в Сеуле, что создало такую возможность.

Впоследствии я проработал с ними около трех недель, и моей основной задачей в то время было проведение интервью с руководителями стартапов, а также исследование и анализ ограничений в управлении и инвестировании на местном рынке, а также предоставление консультаций по локализации трех ключевых идей кампаний, которые готовились головным офисом.

Это был волнующий и интересный процесс. Поскольку я обнаружил различия в поведении корейцев и европейцев, использующих данную платформу, и потому, что существование людей, размышляющих о новых подходах, помимо меня, было чем-то новым.

Снова увидеть ограничения в той же точке

Ключевая идея кампании, которую команда головного офиса подготовила и поделилась в то время, заключалась в том, что "руководители стартапов – это герои". Как Тони Старк из фильма "Железный человек". Идеи включали в себя публичное размещение таких крутых слоганов, как "публикация о успешной повседневной жизни, достижение истинного самореализации через стартап".

Однако 12 руководителей стартапов, с которыми я проводил интервью в то время, не жили такой жизнью и, похоже, с трудом сопереживали такому рекламному контенту и сообщениям.

На приведенной ниже кривой стартапа изображены этапы изменений, через которые проходят стартапы.

Известный инвестор Пол Грэм вместе со своими партнерами нарисовал этот рисунок, который широко известен в индустрии. На нем показано, как стартапы, сначала восторгаясь своим продуктом/услугой, разочаровываются, продолжают упорствовать, преодолевая трудности, получают возможность и растут.

Проблема заключается в том, что большинство стартапов застревают в "Trough of Sorrow" (ложбина скорби). Традиционные бизнес-правила не работают в мире стартапов, и, даже совершенствуя продукт под рынок, никто не может знать, какие изменения произойдут и как они произойдут. И сколько времени займет этот процесс, никто не может знать, пока компания не станет успешной.

Вернемся к идее кампании. Руководители стартапов, которые должны привлечь внимание к кампании и принять участие в обучении этого бренда, почти все находились в стадии застоя и демонстрировали следующую закономерность.

• Стараются избегать социальных контактов вне работы.
• Предмет бизнеса имеет сильную личную и эмоциональную составляющую.
• Сравнение себя с другими – самый большой страх.

Это было иронично.

Почти все 12 руководителей стартапов, с которыми я беседовал, старались дистанцироваться от советов, поддержки и образа жизни успешных руководителей стартапов, а не от себя самих.

Почему? Потому, что каждый день был похож на войну, где нужно было восполнять недостаток и создавать результаты, чтобы привлечь инвестиции...

В этот момент самое важное – это "решение текущих проблем" и "управление собственным состоянием" для того, чтобы не упасть духом.

Их внимание привлекала повседневная жизнь окружающих, которые, как и они сами, спотыкались и совершали ошибки, но несмотря на это, шли вперед.

Необходима совершенно другая точка отсчета

Позже я передал полученные данные исследования и свои идеи по стратегии локализации, упомянув об этом.

И они понимают это, но признали, что из-за необходимости соблюдать техническое задание, заданное клиентом, существуют неизбежные ограничения. (Кстати, это агентство подчеркивает как ключевое отличие то, что стратегией и выполнением занимаются отдельные компании).

Их взгляд на руководителей стартапов был связан с точкой зрения клиента. А обычно клиенты уже все организовали, прежде чем обращаться в рекламное агентство, с точки зрения задач и ожидаемых результатов.

Возможно, такой взгляд на руководителей стартапов укрепился в результате маркетинговых исследований и исследований клиентов, проведенных внутри клиента, а цели и методы проведения исследований были обусловлены внутренней культурой клиента, которая включала в себя восприятие руководителей стартапов, и результатом последовательного восприятия руководства.

Точка, где необходимо иное восприятие реальности целевой аудитории, была не так далеко, поэтому я снова осознал, что выход за рамки рекламного агентства как отрасли – это отправная точка для создания новых возможностей.

Изменения в восприятии и взгляде на клиентов должны привести к тому, чтобы стать объектом поиска.

Путь казался бесконечно длинным.

Я был счастлив и благодарен за возможность реализовать свой потенциал, но

также испытывал чувство опустошенности, задумываясь о том, с кем я смогу поделиться этой историей в будущем.

Это был еще один ценный опыт.

P.S. В 2016 году я ездил в Сингапур для создания корейского офиса nurun, одного из брендов design consultancy в Publicis groupe. В беседе с Джонатаном Нгом, который работал креативным партнером в сингапурском офисе, он дал мне следующий совет.

"Не думайте начинать изнутри. Страх и критика за быстрое достижение результатов приведут к тому, что вы в итоге не сможете добиться значительных изменений."