Изменение ожиданий – начало перемен.

Мой опыт процесса перемен

В 2017 году, читая статью Publici о Каннском международном фестивале креативности, я наткнулся на одну особенно привлекшую мое внимание речь.

В рамках сессии «Будущее стратегии» («the future of strategy») была представлена информация о послании, адресованном рекламщикам, под названием «Движение вверх по течению» («moving upstream»). Докладчик, Люси Джеймсон (Lucy Jameson), бывший генеральный директор Grey London (компании с 200-300 сотрудниками), рассказывала о том, что в то время она готовила новую форму компании.

Сначала меня порадовало то, что она высказывала иную точку зрения на существующую отрасль.

И мне стало очень любопытно. Какая же новая форма компании будет у этого успешного человека с большим опытом работы… Более того, основные идеи, которые она озвучила в своей речи, полностью захватили мое внимание.

• Очнитесь, рекламщики! Вас лишают рабочих мест.
• Развивайте глобальное видение.
• Поймите суть бизнеса.
• Создавайте что-то своими руками.

Прочитав статью, я сразу же нашел ее профиль в LinkedIn и отправил ей сообщение.

Вместе с презентацией компании я выразил свой интерес к новой компании, которую она планировала создать.

Примерно через три месяца я получил ответ.

В нем говорилось о необходимости проведения локального исследования для понимания рынка стартапов в Южной Корее и разработки стратегических предложений в рамках глобальной ежегодной кампании стоимостью в несколько миллиардов долларов для известного бренда социальной платформы. У этого бренда были центры по обучению и поддержке стартапов в четырех регионах мира, и один из них располагался в Сеуле, что и стало причиной возникновения этой возможности.

Впоследствии около трех недель я работал с ними, и моими основными задачами были: проведение интервью с руководителями стартапов, исследование и анализ проблем, связанных с операционной деятельностью и инвестициями на внутреннем рынке, а также консультирование по вопросам локализации (localization) трех ключевых идей кампании, которые разрабатывались в головном офисе.

Это был захватывающий и интересный процесс. Открытие различий в поведении корейских и европейских пользователей данной платформы, а также возможность поразмышлять над нестандартными подходами, помимо меня, было чем-то новым.

Вновь столкнуться с теми же ограничениями

Ключевая идея кампаний, предложенная командой головного офиса и представленная для ознакомления, была основана на предположении, что «руководители стартапов – это герои». Как Тони Старк из фильма «Железный человек». Идеи включали в себя размещение в общественных местах вдохновляющих слоганов о том, чтобы руководители стартапов делились своей успешной повседневной жизнью в социальных сетях и достигали подлинных успехов благодаря своему пути стартапа.

Однако 12 руководителей стартапов, с которыми я проводил интервью в то время, не вели такой образ жизни и, похоже, с трудом воспринимали подобный рекламный контент и сообщения.

Ниже приведена кривая стартапа (Startup curve), которая отображает этапы развития стартапа.

Эта диаграмма, которую, как говорят, Пол Грэм (Paul Graham) вместе со своими партнерами нарисовал, иллюстрирует этапы развития стартапа: от первоначального энтузиазма по поводу своих продуктов/услуг до разочарования, периода упорства, получения возможности и последующего роста.

Проблема заключается в том, что большинство стартапов застревают в фазе «Впадина печали» (Trough of Sorrow). Правила традиционного бизнеса не работают в мире стартапов, и даже если адаптировать их под рынок, невозможно предсказать, какие изменения произойдут и в каких условиях. И никто не знает, сколько лет ещё потребуется для прохождения этого этапа, пока компания не добьется успеха.

Вернемся к идеям кампании. Ситуация руководителей стартапов, которых необходимо привлечь с помощью кампании и побудить принять участие в образовательной программе данного бренда, в большинстве случаев соответствует именно этой фазе стагнации, и они демонстрируют следующие закономерности.

• Избегают социального общения вне работы.
• Их бизнес-идея в значительной степени связана с личными и эмоциональными аспектами.
• Сравнение себя с другими – самый большой страх.

Это было иронично.

Почти все 12 руководителей стартапов, с которыми я брал интервью, старались дистанцироваться от советов, поощрений или идеализированного образа успешных руководителей стартапов, то есть от всего, что не относилось к ним самим.

Почему? Потому что каждый день для них – это постоянная борьба, необходимость восполнять пробелы и добиваться результатов для привлечения инвестиций…

В этот период важнее всего – «решение насущных проблем» и «поддержание собственной психики» руководителя, чтобы он не сдался.

Их внимание привлекает повседневная жизнь окружающих, которые также сталкиваются с падениями и ошибками, но несмотря на это, продолжают двигаться вперед ещё один день.

Необходимость совершенно иной отправной точки

Передав собранные данные и свои рекомендации по вопросам стратегии локализации, я упомянул об этом.

И получил ответ, что они также понимают эту проблему, но из-за ограничений, связанных с необходимостью выполнения требований, прописанных в техническом задании заказчика (RFP), они не могут действовать иначе. (Кстати, это агентство подчеркивает, что одним из главных его отличий является разделение функций стратегического планирования и исполнения между разными компаниями).

**Их взгляд на руководителей стартапов был связан с точкой зрения заказчика.** Как правило, к моменту встречи с рекламным агентством заказчик уже определил задачи и ожидаемые результаты.

Можно предположить, что подобное восприятие руководителей стартапов укрепилось в результате маркетинговых и потребительских исследований, проведенных внутри заказчика, а также что цели и методика этих исследований были обусловлены внутренней культурой бренда в отношении стартапов, а также сложившимся у лиц, принимающих решения, представлением о руководителях стартапов.

Точка, в которой необходимо изменить восприятие реальности целевой аудитории, была не так далеко, и я снова осознал, что выход за рамки рекламной отрасли является отправной точкой для создания новых возможностей.

Необходимость изменения восприятия и точки зрения на клиента, чтобы самому стать объектом поиска.

Путь казался бесконечно долгим.

Несмотря на счастье и благодарность за предоставленную возможность проявить себя,

в душе оставалась пустота от того, что я не знал, с кем можно обсудить эту историю.

Это был ещё один ценный опыт.

P.S. В 2016 году я ездил в Сингапур в связи с открытием корейского офиса Nurun, одного из брендов дизайн-консалтинговой компании, входящей в Publicis Groupe. В беседе с Джонатаном Нг (Jonathan Ng), который в то время работал Creative Partner в сингапурском офисе, он дал мне следующий совет.

"Не пытайтесь начать снутри. Страх и критика из-за стремления к быстрому успеху в конечном итоге приведут к тому, что вы не сможете добиться значительных изменений."