Мин Хи-джин, глава компании, упомянула «управление».

Управление не просто означает «корпоративное управление» как формальный элемент компании. Экономист Маргарет М. Блэр, специализирующаяся на изучении корпоративного права и финансов, определяет управление как «юридический, институциональный и культурный механизм, который регулирует, кто принимает окончательные решения в компаниях с распределенным владением, и как распределяются прибыль и риски».

Далее в своей книге «Владение и контроль» она объясняет необходимость обсуждения субъективных критериев «справедливости» и «честной игры» при формировании структуры управления между двумя сторонами.

Это означает, что проблема связана с необходимостью решения вопроса об «интеграции организационной культуры», которая также является ключевым фактором успешного слияния и поглощения. Подняв вопросы «что справедливо» и «что является честной игрой, которая не разрушает саму отрасль», генеральный директор Мин Хи-джин, похоже, является единственным, кто понимает важность «интеграции культур», упомянув интересы акционеров и даже злоупотребление доверием в структуре слияния, которая является лишь формально многолейбловой.

В компании существуют формальные элементы, которые компания может контролировать в наибольшей степени.

• Структура управления
• Операционная модель
• Система оценки
• Физическая среда

Это видимые элементы, которые можно увидеть или понять в документах, например, стратегия, операционная модель или должностные инструкции. Следовательно, они являются результатом явных решений руководителей компании и могут быть изменены.

Однако в компании также существует неформальный элемент, называемый «культурой». Он состоит из совокупности убеждений, ценностей и норм, которые формируют способ понимания себя в отношениях с другими людьми, стиль поведения, то, что важно для команды. Таким образом, необходимо изучить то, что считается значимым в неявном и нематериальном аспекте организации, определение «мы» и «они», практику и привычки работы, а также представления об идеалах и успехе.

• Система ценностей
• Взаимодействие сил
• Повествование
• Нормы и убеждения

Важно то, что в настоящее время интеграция культур не происходит.
Вчера вся Южная Корея наблюдала за сценой публичного выплеска эмоций руководителя, несущего ответственность за организацию, который плакал и ругался.

A. Вскрылись скрытые проблемы.

HYBE, создавшая миф о BTS, добилась успеха с такими группами, как NewJeans, Le Sserafim и Seventeen, которые получили признание на мировой арене, благодаря структуре из множества лейблов. Поскольку материнская компания и дочерние организации сосредоточены на очень похожих основных компетенциях, технологиях и рынках, на первый взгляд они хорошо сочетаются и дополняют друг друга, но на самом деле, как было установлено, обладают очень разными ценностями и поведенческими моделями. Генеральный директор Мин Хи-джин указала на то, что дочерний лейбл, а не внешняя организация, скопировал «формулу» и «поток», которые привели к успеху.

B. Потерялись в интерпретации.

Значение, которое придавали обе стороны названию «первая женская группа HYBE», отличалось. Генеральный директор Мин Хи-джин придала большое значение этому названию и даже организовала и провела отдельный кастинг. Она заявила, что подняла этот вопрос из чувства ответственности за данное обещание девочкам, которые доверили ей свое будущее, и их родителям. В то же время, с точки зрения структуры управления HYBE, они испытывали чувство отстраненности и дискомфорта от сотрудника, который отказался от выбранного ими участника. Это было вполне обоснованное требование, но оно было отклонено, как будто само собой разумеющееся, что привело к эмоциональному отдалению руководителей двух организаций.

C. Возник конфликт культур.

Генеральный директор Мин Хи-джин была возмущена тем, что за свои рекордные достижения получила бонус в размере 2 млрд вон, в то время как другой руководитель, не добившийся никаких результатов, получил 1 млрд вон. Опыт различий в структуре бонусов, стилях общения и т. д. говорит о том, что формальные и неформальные структуры между организациями плохо согласованы. Мы сейчас являемся свидетелями явного проявления этого скрытого напряжения. В сложившейся ситуации это стало поводом для определения критериев, которые, парадоксально, могут способствовать синергии и изменениям, но эта задача теперь ложится на плечи HYBE.

Культура имеет сложную структуру и взаимосвязана. Более того, в отрасли, где креативность является одновременно брендингом и конкурентоспособностью, и где компании, влияющие на весь мир, сталкиваются с проблемой интеграции культур, рассматривается случай HYBE.

Система «множества лейблов» выглядит идеально с точки зрения формальных элементов, но интеграция неформальных элементов, которые были не до конца продуманы, вероятно, определит будущее развитие или регресс отрасли. Похоже, возникает необходимость задать вопрос: «измеряется ли культура?», «как ее можно оценить?».

Неужели председателю компании с рыночной капитализацией в 8,8 трлн вон, который завидовал успеху NewJeans, нужно было так демонстрировать это?
Почему руководитель, который кричит: «Я все сделал сам!», так легко воспринимает роль и силу привлеченного капитала как должное?

Это очень человеческое поведение, которое мы часто наблюдаем в жизни, но в то же время — это необычный прямой эфир с разбором полетов от успешного сотрудника.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Ссылки:

Интеграция культур: точка зрения ReD

Переосмысление корпоративного управления для XXI века