Управление - это не просто формальная составляющая бизнеса, «корпоративное управление». Экономист Маргарет М. Блэр, специализирующаяся на корпоративном праве и финансах, определяет управление как «юридические, институциональные и культурные механизмы, которые регулируют, кто обладает правом принимать окончательные решения в компаниях с разделенным владением, а также как распределять прибыль и риски».

Кроме того, в своей книге «Владение и управление» она подчеркивает необходимость обсуждения таких субъективных критериев, как «справедливость» и «честная игра» при формировании структуры управления обеими сторонами.

Это также связано с размышлениями о необходимости «интеграции организационной культуры», которая является ключевым элементом успешного слияния и поглощения. Глава Мин Хи Джин, которая затронула вопросы «что справедливо» и «что является честной игрой, не подрывающей отрасль», упомянула прибыль акционеров и недобросовестное поведение в рамках слияний, являющихся лишь формально многоуровневыми, и, таким образом, стала единственной, кто осознал важность «культурной интеграции».

В компаниях есть официальные элементы, которые компания может контролировать в наибольшей степени.

• Управление
• Модель эксплуатации
• Система оценки
• Физическая среда

Это видимые элементы, которые можно увидеть или оценить документально, например, стратегии, модели эксплуатации или описания должностных обязанностей. Поэтому они являются результатом явных решений руководителей компании и могут быть изменены.

Однако в компании также есть неофициальный элемент - «культура». Она состоит из совокупности убеждений, ценностей, норм, которые формируют способ понимания себя, поведение и то, что важно для команды в отношениях с другими людьми. Поэтому необходимо изучить неосязаемые и неформальные аспекты организации, то, что считается ценным, определения «мы» и «они», рабочие практики и привычки, идеалы и успех.

• Система ценностей
• Динамика власти
• Повествование
• Нормы и верования

Важно то, что эта культурная интеграция не происходит.
Вчера Южная Корея стала свидетелем выступления руководителя, ответственного за организацию, которая пролила слезы и ругалась, словно это была сцена для публичного излияния чувств.

A. Скрытая проблема стала очевидной.

HYBE, создавшая миф BTS, использовала многоуровневую структуру, чтобы добиться успеха таких групп, как NewJeans, Le Sserafim и Seventeen, получивших признание на мировом уровне. Хотя материнская компания и ее дочерние организации, по-видимому, хорошо сочетаются друг с другом и дополняют друг друга, поскольку они сосредоточены на очень похожих ключевых компетенциях, технологиях и рынках, было подтверждено, что на самом деле они имеют совершенно разные ценности и модели поведения. Глава Мин Хи Джин отметила, что «формула» и «поток» достижения успеха скопированы не извне, а из дочерних лейблов внутри компании.

B. Потерялись в интерпретации.

Обе стороны по-разному интерпретировали значение фразы «первая женская группа HYBE». Глава Мин Хи Джин, по ее словам, придала значение этому названию и даже разработала и провела отдельный отбор. Она заявила, что высказала свои претензии из чувства ответственности за это название, данное девушкам, которые доверили ей свое будущее, и их родителям. В то же время HYBE, исходя из характера структуры управления, чувствовала отчуждение и дискомфорт по отношению к сотрудникам, которые отказались от предложенных ими кандидатов. Хотя это было обоснованным требованием, его отвергли как само собой разумеющееся, и главы двух организаций стали эмоционально отдаляться друг от друга.

C. Возник культурный конфликт.

Глава Мин Хи Джин сказала, что была в ярости от того, что ей дали 2 миллиарда вон в качестве бонуса за свои достижения, а другому руководителю, не добившемуся никаких результатов, дали 1 миллиард вон. Проблемы с системой бонусов, стилем общения и т. д. указывают на то, что как официальная, так и неофициальная структура организации неверно выровнены. В настоящее время мы являемся свидетелями яркого проявления этого потенциального напряжения. Ситуация, в которой парадоксальным образом можно извлечь пользу из синергии и выявить области, нуждающиеся в изменениях, стала обязанностью HYBE.

Культура - это сложная система взаимосвязанных элементов. Более того, это отрасль, где креативность - это бренд и конкурентное преимущество, и этот случай касается культурной интеграции между компаниями, которые оказывают влияние на огромную аудиторию поклонников по всему миру.

Многоуровневая система, возможно, идеальна как формальный элемент, но интеграция неофициальных элементов, которые не были должным образом учтены, скорее всего, определит дальнейшее развитие отрасли: рост или упадок. Необходимо задать вопрос: «Измеряем ли мы культуру, и как мы можем ее оценить?».

Нужно ли было главе компании с рыночной капитализацией 8,8 триллиона вон так демонстрировать свою зависть к успеху NewJeans?
Почему глава, который кричит «Я все сделал сам», так легкомысленно относится к роли и силе капитала, который он получил?

Очень человеческое поведение, которое мы часто видим в жизни, и публичное излияние чувств успешного работника, которого мы видим впервые.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Ссылки:

Cultural Integration: ReD’s perspective

Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century