ข่าวการล้มละลายที่กำลังจะเกิดขึ้นของ WeWork บริษัทผู้ให้บริการพื้นที่สำนักงานร่วมสมัยระดับโลก ได้สร้างความตื่นตระหนกให้กับทั้งนักลงทุนและสตาร์ทอัพ บริษัทที่เคยมีมูลค่าสูงถึง 62 ล้านล้านวอนแห่งนี้ ได้มีผู้บริหารลาออกอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากมองไม่เห็นจุดตัดกันระหว่างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ก่อนที่จะมีการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านการล้มละลายในช่วงไม่นานมานี้ สิ่งที่น่าตกใจคือ WeWork มีสถานะขาดทุนอย่างต่อเนื่องตลอด 8 ปีหลังจากเปิดเผยผลประกอบการ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงข้อจำกัดของรูปแบบธุรกิจที่แท้จริง ซึ่งไม่ต่างจากธุรกิจให้เช่าอสังหาริมทรัพย์แบบดั้งเดิม แม้ว่าจะดูเหมือนเป็นบริษัทเทคโนโลยีก็ตาม
และสาเหตุของการล่มสลายของตำนาน WeWork นี้ มักจะถูกกล่าวโทษไปยังผู้ก่อตั้งอย่างอดัม นิวแมน ซึ่งแม้ว่าเขาจะออกจากบริษัทไปตั้งแต่ปี 2019 แต่กระแสวิพากษ์วิจารณ์ก็ยังคงดำเนินต่อไป
อีไลออต บราวน์ ผู้เขียนหนังสือ "The Cult of We" และนักข่าวจาก WSJ ได้สรุปในบทสัมภาษณ์กับ Wired ว่า WeWork เป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมการลงทุนในสตาร์ทอัพด้านไอทีในปัจจุบันที่ขาดความรู้สึกนึกคิด เขาชี้ให้เห็นว่าแม้ว่าโครงสร้างของ WeWork จะเป็นเหมือนบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่บริหารงานไม่ดี แต่ก็มีนักลงทุนที่หลงเชื่อวิธีการนำเสนอที่ซ้ำซากของอดัม นิวแมน ผู้ก่อตั้ง WeWork มาอย่างยาวนานกว่า 10 ปี เนื่องจากมีการอ้างว่า บริษัทแห่งนี้มีลักษณะเฉพาะของบริษัทเทคโนโลยีที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และการวิพากษ์วิจารณ์และความเสียใจของเหล่านักลงทุนที่มีต่ออดัม นิวแมนนั้น ทวีความรุนแรงขึ้นจนถึงจุดสูงสุดเมื่อซอฟต์แบงก์ซึ่งนำโดยซัน มาซาโยชิ ประธานบริษัท ได้ตัดสินใจปลดอดัม นิวแมนออกจากตำแหน่งผู้บริหารในปี 2016 หลังจากที่ทุ่มเงินลงทุนให้กับ WeWork มาอย่างต่อเนื่อง แต่ท้ายที่สุดแล้ว อดัม นิวแมนก็ได้เงินก้อนโตจากกระบวนการทั้งหมดนี้ ในขณะที่นักลงทุนต่างสูญเสียเงินลงทุน
นักลงทุนที่เกี่ยวข้องเหล่านี้ ทำไมจึงตัดสินใจลงทุนอย่างต่อเนื่องใน WeWork ซึ่งประสบกับวิกฤตการณ์หลายครั้ง แม้ว่าจะยังไม่เห็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน? หรือว่ามีอะไรที่มากกว่าการมองอดัม นิวแมนในแง่ลบ? ผู้เขียนเชื่อว่าอาจจะหาคำตอบได้จาก 'ความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง' (Unmet needs) ที่อยู่ในเอกสารนำเสนอโครงการของ WeWork นั่นเอง กล่าวคือ ความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนองซึ่งมีรากฐานมาจากแบบจำลองการออกแบบเชิงคิด (Design Thinking) นั้นเป็นข้อเสนอที่มีมูลค่าที่เน้นไปที่การขาดแคลนในปัจจุบัน และนักลงทุนเองก็ได้แยกแยะความเข้าใจระหว่างการลงทุนของพวกเขาซึ่งเป็นการเดิมพันในอนาคตหรือไม่?
1. ความต้องการที่ไม่เป็นที่ตอบสนอง (Unmet needs) และ 2. ความต้องการที่เกินพอ (Overmet needs) แตกต่างกันอย่างไร
แนวทางการออกแบบเชิงคิด (Design Thinking) ซึ่งครอบงำโลกธุรกิจมาตลอด 20 ปีที่ผ่านมานั้น มักจะสันนิษฐานว่าคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นเกิดจากปฏิสัมพันธ์ของผู้บริโภค นอกจากนี้ ความเชื่อที่แพร่หลายว่าการมุ่งเน้นไปที่ผู้ใช้เพื่อระบุจุดบกพร่องนั้น จะทำให้มีโอกาสประสบความสำเร็จสูงนั้นมีแนวโน้มที่จะทำให้ติดอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบันที่เชื่อมโยงกับผลิตภัณฑ์นอกจากนี้ แนวทางและมุมมองดังกล่าวยังมีการใช้สมมติฐานที่ทำให้เข้าใจง่ายขึ้น โดยลดทอนมนุษย์ให้เป็นเพียงผู้ใช้ที่มีงานหรือภารกิจที่ต้องทำให้เสร็จ ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาได้ เนื่องจากปิดบังความพยายามในความเป็นจริงทางสังคมและวัฒนธรรมที่กว้างขึ้น ซึ่งผู้คนได้สัมผัสและให้ความหมายกับผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านั้น
ผู้คนมีวิธีการสัมผัสประสบการณ์ที่หลากหลายมากขึ้น โดยขึ้นอยู่กับประวัติศาสตร์ ความทรงจำ ลักษณะเฉพาะของแต่ละสังคม รสนิยม สัญลักษณ์ ฯลฯ ที่ได้เรียนรู้มาจากชีวิตของตนเอง นอกจากนี้ วิธีการหนึ่งที่เราสัมผัสประสบการณ์คือ การให้คุณค่าหรือแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ ผ่านโครงสร้างคุณค่าเหล่านี้ ดังนั้น ความเข้าใจของเราเกี่ยวกับคุณค่าจึงไม่ควรมุ่งเน้นไปที่ 'ผู้ใช้' รายบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่ควรครอบคลุมพลวัตของขอบเขตประสบการณ์ของมนุษย์ที่เปลี่ยนแปลงไปด้วย ดังนั้น ข้อจำกัดของแบบจำลองที่เน้นการแลกเปลี่ยนและปฏิสัมพันธ์กับผู้ใช้เป็นศูนย์กลางของผลิตภัณฑ์และบริการนั้น จะมีความโดดเด่นขึ้นเมื่อทำการคาดการณ์แนวโน้มตลาดในอนาคต และนี่อาจเป็นที่มาของความไม่แน่นอนอย่างมากสำหรับนักลงทุนที่กำลังมองหาบริษัทที่ถูกประเมินค่าต่ำเกินไปหรือโอกาสในการลงทุนในระยะเริ่มต้น การรู้ว่าจะลงทุนที่ไหนโดยไม่มีความเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของโลกใบนี้เป็นเรื่องที่น่ากลัวสำหรับพวกเขา
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ นักลงทุนเดิมที่เคยยึดติดกับมุมมองการ 'ค้นพบ' ข้อเสนอที่มีมูลค่าในปัจจุบันที่ใหม่และสร้างสรรค์ ควรตรวจสอบจุดต่อไปนี้เพื่อยืนยันว่าเป็นคุณค่าที่ยั่งยืนหรือไม่
ประการแรก ควรประเมิน 'พลังของกระบวนการ' อย่างมีวิจารณญาณ วิธีการแบบเป็นขั้นตอนในการวางแผนและสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการในปัจจุบัน เช่น การสร้างความเห็นอกเห็นใจ การกำหนดนิยาม การสร้างแนวคิด การสร้างต้นแบบ การทดสอบแบบจำลอง เป็นแนวทางที่คุ้นเคยซึ่งสอนในโรงเรียนธุรกิจและนำไปใช้ในอุตสาหกรรม แน่นอนว่าวิธีการนี้มีข้อดีคือ ช่วยให้แยกแยะแนวคิดแต่ละอย่างได้อย่างชัดเจนและสร้างรากฐานที่เป็นรูปธรรมสำหรับการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม บางครั้งมันก็มีบทบาทในการบังคับให้แนวคิดต่างๆ สอดคล้องกับกรอบความคิดแบบเดิมเร็วเกินไป ซึ่งอาจเป็นปัจจัยที่นำไปสู่การลงทุนที่ผิดพลาดได้
การเพิ่มขั้นตอนการตรวจสอบว่าองค์ประกอบที่กว้างขึ้นของประสบการณ์ของมนุษย์คืออะไรและมีโครงสร้างร่วมกันอย่างไรในขั้นตอนการวิจัยและพัฒนา อาจดูเหมือนเป็นเพียงปัจจัยที่ชะลอความเร็วในการทำงานในตอนแรก แต่หากเราตรวจสอบและทำความเข้าใจเส้นทางที่เรากำลังเดินอยู่ล่วงหน้า ก็อาจช่วยลดความผิดพลาดในกระบวนการและเป็นทางเลือกที่ช่วยให้เราไปถึงจุดหมายปลายทางได้เร็วที่สุด
ประการที่สอง สิ่งสำคัญคือต้องทบทวนข้อเสนอที่มีมูลค่าที่ 'คุ้นเคย' ในแต่ละอุตสาหกรรม การตั้งคำถามและยืนยันซ้ำเกี่ยวกับโลกที่คุณค่าเหล่านั้นได้ก่อตัวขึ้น จะช่วยให้เราสามารถ 'ระบุ' คุณค่าที่คุ้นเคยแทนที่จะเป็นการ 'ค้นพบ' คุณค่าที่แปลกใหม่ ซึ่งจะนำไปสู่โอกาสในการสร้างข้อเสนอที่มีมูลค่าที่ชัดเจนและยั่งยืน ตัวอย่างเช่น ฟอร์ดได้เปลี่ยนจากการให้ความสำคัญกับกำลังการบรรทุกและประสิทธิภาพของเครื่องยนต์ มาเป็นการตรวจสอบรูปแบบการใช้งานรถยนต์ในสถานการณ์ต่างๆ ในครอบครัว ซึ่งส่งผลให้ฟอร์ดหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาฟังก์ชันที่สนับสนุนประสบการณ์การใช้งานที่ดีแทนการลงทุนในฟังก์ชันที่มีต้นทุนสูงแต่ใช้ไม่บ่อย และการพัฒนาประเภทรถยนต์ใหม่ๆ แทน
เพื่อให้การตัดสินใจลงทุนถูกต้อง เราจำเป็นต้องไม่เพียงแต่ตรวจสอบความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนองในปัจจุบัน แต่ยังต้องมีความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนดำเนินชีวิตในมิติส่วนบุคคล สาธารณะ สังคม และวัฒนธรรมที่หลากหลาย เพื่อตรวจสอบกระแสการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนมากขึ้น ทั้งการค้นพบความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง (Unmet needs) ซึ่งเน้นที่การขาดแคลนเฉพาะ และการเผยให้เห็นถึงคุณค่าที่คุ้นเคยแต่เปลี่ยนแปลงไปแล้ว (Overmet needs) ล้วนเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการนี้
*บทความนี้เป็นต้นฉบับของคอลัมน์ชื่อในหนังสือพิมพ์อิเล็กทรอนิกส์เมื่อวันที่ 11 กันยายน 2566*
เอกสารอ้างอิง
ความคิดเห็น0