ปรากฏการณ์ของมนุษย์ มาตรฐานการตัดสินใจขององค์กร - ตอนที่ 1

บริษัทโคดัก (Kodak) ผู้ผลิตกล้องดิจิทัลรุ่นแรกได้ยื่นขอพิทักษ์ทรัพย์ในปี 2012

และในปีเดียวกันนั้น เฟซบุ๊ก (facebook) ได้เข้าซื้อแพลตฟอร์มแชร์ภาพอินสตาแกรม (Instagram) ในราคา 1 พันล้านดอลลาร์

George Eastman ผู้ก่อตั้งบริษัทโคดัก (Kodak) เชื่อมั่นใน "การทำให้การถ่ายภาพเป็นประชาธิปไตย" โดยการเปลี่ยนวิธีการถ่ายภาพเพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึงการถ่ายภาพได้ แม้ว่าในขณะนั้นจะได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้า แต่รายได้หลักของบริษัทกลับไม่ได้มาจากกล้องถ่ายรูป แต่มาจากฟิล์มและการพิมพ์ภาพถ่าย และโคดัก (Kodak) ยังคงยึดมั่นในกลยุทธ์ทางธุรกิจแบบมีดโกนและใบมีดโกน (razor-blade model) โดยการขายผลิตภัณฑ์ในราคาถูกเพื่อขายสินค้าสิ้นเปลืองอย่างใบมีดโกนในราคาที่สูงขึ้น แน่นอนว่าในขณะนั้นโคดัก (Kodak) ได้ลงทุนในเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลและเข้าใจดีว่าผู้คนจำนวนมากแชร์ภาพถ่ายทางออนไลน์ แต่พวกเขาไม่ยอมรับว่าปรากฏการณ์การแชร์ภาพถ่ายออนไลน์นั้นไม่ใช่เพียงแค่การขยายธุรกิจการพิมพ์ภาพถ่าย แต่เป็นธุรกิจใหม่ ถึงแม้จะมีโอกาสหลายสิบปีก็ตาม

-

เหตุผลที่การตัดสินใจที่ดีนั้นยาก ความเป็นจริงของมนุษย์

หนึ่งในสาเหตุหลักที่ทำให้ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ในองค์กรตัดสินใจผิดพลาดเมื่อพยายามก้าวไปสู่ขั้นตอนต่อไปของธุรกิจหลักของตนคือ "ความเป็นจริงของมนุษย์" นักสังคมวิทยาและนักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมได้พิสูจน์แล้วว่ามนุษย์ไม่ได้เป็นเครื่องจักรที่ใช้เหตุผลและคำนวณอย่างที่สมมติในวิชาเศรษฐศาสตร์จุลภาค ความลำเอียง 5 ประการที่ผู้บริหารประสบในฐานะมนุษย์มีดังต่อไปนี้

อคติในการรักษาสถานะเดิม (The status quo bias)

• มีแนวโน้มที่จะชอบสิ่งที่คงอยู่เหมือนเดิม

เรามีแนวโน้มที่จะปล่อยให้สถานการณ์เป็นไปตามที่เป็นอยู่ด้วยเหตุผลอย่างน้อยสองประการ ประการแรกคือการหลีกเลี่ยงการสูญเสีย (loss version) ซึ่งเป็นแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับความเสี่ยงต่อการสูญเสียมากกว่าโอกาสที่จะได้รับผลกำไร ประการที่สองคือความผิดพลาดจากต้นทุนจม (sunk-cost fallacy) ซึ่งเป็นแนวโน้มที่จะไม่ยอมแพ้และลงทุนต่อไปแม้ว่าจะเห็นว่าการลงทุนครั้งแรกนั้นไม่เหมาะสมอีกต่อไปแล้วก็ตาม เนื่องจากได้ลงทุนไปมากแล้ว

ปรากฏการณ์รถติด (The bandwagon effect)

• มีแนวโน้มที่จะทำตามพฤติกรรมหรือความเชื่อของผู้อื่น

เราเชื่อและทำตามสิ่งที่คนส่วนใหญ่เชื่อและทำสิ่งที่แย่กว่าการทำผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ครั้งใหญ่คือการทำผิดพลาดเพียงคนเดียวในอุตสาหกรรมนั้น เมื่อความเชื่อมั่นและความกระตือรือร้นในแนวโน้มเฉพาะของอุตสาหกรรมแพร่หลาย การมีแรงบันดาลใจที่จะเลือกสิ่งที่แตกต่างออกไปโดยไม่สนใจอุตสาหกรรมที่ตนเองอยู่ในขณะนั้น โดยพึ่งพาการคาดเดา ข้อมูล หรือการวิเคราะห์ของตนเองนั้นเป็นเรื่องยาก สถานการณ์ของธนาคารหลายแห่งในวอลล์สตรีทในช่วงวิกฤตสินเชื่อบ้านในสหรัฐอเมริกา (subprime mortgage) ที่อนุมัติสินเชื่อให้กับผู้ที่มีความสามารถในการชำระหนี้ไม่เพียงพอพร้อมๆ กันเป็นตัวอย่างของเรื่องนี้

อคติในการยืนยัน (The confirmation bias)

• มีแนวโน้มที่จะกรองข้อมูลในลักษณะที่ยืนยันอคติของตนเอง

ในฐานะมนุษย์เราแสวงหาความคิดเห็นและข้อเท็จจริงที่สนับสนุนความเชื่อและสมมติฐานของตนเองสิ่งนี้แสดงออกในสองวิธี วิธีแรกคือการระลึกถึงแบบเลือกได้ (selective recall) ซึ่งเป็นนิสัยในการจำเฉพาะข้อเท็จจริงและประสบการณ์ที่เสริมสร้างสมมติฐานของเรา วิธีที่สองคือการประเมินแบบลำเอียง (biased evaluation) ซึ่งเป็นการยอมรับหลักฐานที่สนับสนุนสมมติฐานของเราอย่างรวดเร็ว ในขณะที่หลักฐานที่ขัดแย้งจะถูกนำไปประเมินอย่างเข้มงวด

ผลลัพธ์จากการยึดติด (The anchoring effect)

• มีแนวโน้มที่จะพึ่งพาข้อมูลชิ้นเดียวมากเกินไปในการตัดสินใจ

เรามีแนวโน้มที่จะพึ่งพาข้อมูลบางอย่างมากเกินไปในการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการกองทุนหลายรายโฆษณาผลิตภัณฑ์กองทุนโดยอิงจากผลประกอบการในอดีต แต่ความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่างผลประกอบการในอดีตกับผลประกอบการในอนาคตนั้นไม่ได้รับการพิสูจน์ในงานวิจัยจำนวนมาก กล่าวคือ เป็นเพียงวิธีการสร้างความคาดหวังในผลประกอบการที่ดีในอนาคตให้กับลูกค้าโดยการอ้างถึงผลประกอบการที่ดีในอดีตเท่านั้น

อคติความมั่นใจ (The confidence bias)

• มีแนวโน้มที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเองสูงเกินไป

เรามักจะประเมินตนเองสูงเกินไป โดยทั่วไปแล้ว พนักงานและบริษัทมักจะประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเองสูงเกินไป พนักงานมีแนวโน้มที่จะประเมินส่วนร่วมของตนเองสูงเกินไป ซึ่งส่งผลให้ผลรวมของส่วนร่วมทั้งหมดสูงกว่าค่าจริง ยิ่งไปกว่านั้น ผู้คนมักจะมั่นใจในความสามารถของตนเองมากเกินไปจากการสำรวจในงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง พบว่าผู้คนถึง 90% เชื่อว่าตนเองขับรถเก่งกว่าคนขับรถโดยเฉลี่ย

ความลำเอียงทั้ง 5 ประการนี้ทำให้ผู้บริหารในองค์กรยากที่จะรักษาจุดยืนที่อยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง และอคติเหล่านี้จะนำไปสู่ปัญหาสำคัญดังต่อไปนี้

ประการแรก คือการประเมินคุณค่าของการลงทุนเพื่อการเติบโตใหม่ต่ำเกินไป เนื่องจากพวกเขามีความเชี่ยวชาญในการระบุความเสี่ยงของการลงทุนและความเสี่ยงที่จะล้มเหลว ประการที่สองคือผู้บริหารพยายามอย่างเต็มที่ที่จะไม่สนใจความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งส่งผลให้พวกเขาเลือกเส้นทางที่ไม่นำไปสู่ความแตกต่างในการแข่งขัน และสุดท้าย อคติของผู้บริหาร เช่น จุดข้อมูลที่น่าสนใจบางอย่างและความต้องการในตนเองที่จะต้องแม่นยำเกินไป ทำให้ยากที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางธุรกิจอย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็น

แล้วบริษัทจะหลีกเลี่ยงความลำเอียงของมนุษย์เหล่านี้และตัดสินใจอย่างถูกต้องได้อย่างไร โคดัก (Kodak) สามารถระบุคุณค่าของโอกาสที่พวกเขาไม่ยอมรับได้อย่างไร

เนื่องจากข้อจำกัดด้านจำนวนคำ โปรดดูเนื้อหาเพิ่มเติมได้ที่ลิงก์ด้านล่าง

https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m