Yönetişim, sadece şirketin resmi unsuru olan 'yönetim' anlamına gelmez. Ekonomist Margaret M. Blair, Şirket hukuku ve finansmanı alanlarında uzmanlaşmış, Governance'ı 'mülkiyetin dağılmış olduğu şirketlerde, kimin nihai karar verme yetkisine sahip olduğunu ve karların ve risklerin nasıl dağıtılacağını düzenleyen yasal, kurumsal ve kültürel mekanizmalar' olarak tanımlar.

Dahası, Ownership and Control kitabında, her iki tarafın yönetim yapısı oluşturmasında 'adalet' ve 'adil oyun' gibi öznel kriterler hakkında bir tartışmanın gerekliliğini açıklar.

Bu, başarılı bir M&A'nın temelini oluşturan 'organizasyonel kültür entegrasyonu' ihtiyacına da değiniyor. 'Adil olan ne?', 'Sektörü kendi kendine kemiren adil oyun nedir?' sorularını soran Min Hee-jin, sadece çoklu etiketli bir birleşme yapısı olan bir yapıda, hissedarların çıkarlarını ve ihanetini dile getiren 'kültür entegrasyonu'nun önemini anlayan tek kişi olarak görünüyor.

Şirketlerde şirketin en fazla kontrol edebildiği resmi unsurlar vardır.

• Yönetim yapısı
• İşletme modeli
• Değerlendirme sistemi
• Fiziksel ortam

Bunlar, strateji, işletme modeli veya iş tanımları gibi belgelendirilebilir veya tanımlanabilir görünür unsurlardır. Bu nedenle, şirket içindeki liderlerin açık kararlarının sonucudur ve değiştirilebilir.

Ancak şirket içinde 'kültür' adı verilen resmi olmayan bir unsur da vardır. Başkalarıyla olan ilişkilerinde kendini anlama şeklini, davranış biçimini, takım için önemli olanı şekillendiren inanç, değer ve normlar topluluğundan oluşur. Bu nedenle, örgütün örtük ve somut olmayan yönünde anlamlı olarak kabul edilen şey, 'biz' ve 'onlar'ın tanımı, iş uygulamaları ve alışkanlıkları, idealler ve başarıların ne olduğu araştırılmalıdır.

• Değer sistemi
• Güç dinamikleri
• Anlatı
• Normlar ve inançlar

Önemli olan bu kültür entegrasyonunun gerçekleştirilmemiş olmasıdır.
Dün Güney Kore'de, bir organizasyonun başındaki bir liderin hıçkırıklarla dolu bir öfke patlamasını izledik.

A. Gizli sorun ortaya çıktı.

BTS'nin efsanesini yaratan HYBE, çoklu etiket yapısı aracılığıyla NewJeans, Le Sserafim ve Seventeen gibi küresel sahnede kabul görmüş grupları başarıya ulaştırdı. Ana şirket ve alt organizasyonlar çok benzer temel yeteneklere, teknolojilere ve pazarlara odaklandığından, dışarıdan bakıldığında birbirleriyle uyumlu ve karşılıklı olarak tamamlayıcı gibi görünmelerine rağmen, aslında çok farklı değerlere ve davranış modellerine sahip oldukları tespit edildi. Min Hee-jin, başarıya ulaşan 'formülü', 'akışı'nın dışarıdan değil, kendi alt etiketleri tarafından kopyalandığını belirtti.

B. Yorumda kayboldular.

'HYBE'nin ilk kız grubu' başlığı, her iki tarafın da farklı anlamlar yüklediği bir başlıktı. Min Hee-jin, bu başlığa önem verdiğini ve bunun için özel bir seçme süreci düzenlediğini söyledi. Geleceğini kendisine emanet eden çocuklar ve onların ebeveynlerine verdiği sözün sorumluluğuyla bu konuyu gündeme getirdiğini açıkladı. HYBE ise yönetim yapısının doğası gereği, kendi istedikleri üyeyi reddeden çalışanlarda yabancılık ve rahatsızlık hissetti. Doğal bir talepti, ancak doğal bir şekilde reddedildi ve iki organizasyonun başkanları duygusal olarak uzaklaştı.

C. Kültür çakışması yaşandı.

Min Hee-jin, rekor kıran başarılarına karşılık 2 milyar won prim aldığını, hiçbir başarı elde edemeyen diğer bir liderin ise 1 milyar won prim aldığını duyunca öfkelendiğini söyledi. Prim yapısındaki, iletişim tarzındaki bu farklılıklar, organizasyonlar arasındaki resmi ve resmi olmayan yapıların her ikisinin de yanlış hizalandığını gösterir. Bu potansiyel gerilim, şu anda tanık olduğumuz örnekte açıkça ortaya çıkıyor. Mevcut durumda, tersine, birlikte sinerji yaratabilen, değişime ihtiyaç duyan standartları belirleme fırsatı da sundu, ancak bu sorumluluk HYBE'ye devredildi.

Kültür karmaşık bir şekilde yapılandırılmıştır ve birbirine bağlıdır. Dahası, yaratıcılığın marka ve rekabet gücü olduğu bir sektörde ve dünya çapında hayranların dikkatini çeken bir ölçekte etki yaratan şirketler arasında kültür entegrasyonu sorunudur.

Çoklu etiket sistemi, resmi olarak ideal görünse de, yeterince dikkate alınmayan resmi olmayan unsurların entegrasyonu, sektörün gelecekteki büyümesini veya gerilemesini belirleyecek gibi görünüyor. Kültürü ölçmeye çalışıyor muyuz, nasıl değerlendirebiliriz sorusu gündeme geliyor.

8.8 trilyon won piyasa değeri olan bir şirketin başkanı, NewJeans'in başarısını kıskanarak neden böyle davranmak zorunda kaldı?
Her şeyi ben yaptım diyen yöneticiler, aldıkları sermayenin rolünü ve gücünü neden bu kadar doğal olarak kabul ediyor?

Hayatımızda sık sık gördüğümüz çok insani bir görüntü ve hayatımızda ilk kez gördüğümüz başarılı bir iş insanının bir hesaplaşma yayını.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referans:

Kültürel Entegrasyon: ReD'in bakış açısı

Yirmi Birinci Yüzyıl için Kurumsal Yönetişimin Yeniden Düşünülmesi