Min Hee-jin CEO 'Yönetişim'den Bahsetti.

Yönetişim, sadece bir şirketin resmi unsuru olan 'yönetim yapısı' anlamına gelmez. Şirket hukuku ve finans alanında uzmanlaşmış ekonomist Margaret M. Blair, Yönetişim'i 'mülkiyetin dağıtıldığı şirketlerde kimin nihai karar alma yetkisine sahip olduğunu ve kar ile riskin nasıl paylaşılacağını düzenleyen yasal, kurumsal ve kültürel mekanizmalar' olarak tanımlar.

Dahası, Ownership and Control adlı eserinde, iki taraf arasındaki yönetim yapısının oluşumunda 'adil olma' ve 'adil oyun' gibi öznel kriterler hakkında bir tartışmanın gerekliliğini açıklar.

Bu, başarılı bir M&A'nın da temelini oluşturan 'kurumsal kültür entegrasyonu' gerekliliğiyle de örtüşmektedir. 'Ne adildir?', 'Hangi adil oyun sektörü kendi kendine kemirmez?' sorularını sorgulayan Min Hee-jin, yalnızca biçimsel olarak çok etiketli bir birleşme yapısının içinde hissedarların çıkarlarını ve ihaneti bile ele alarak, 'kültürel entegrasyon'un önemini kavrayan tek kişi gibi görünmektedir.

Şirketlerde, şirketin en çok kontrol edebileceği resmi unsurlar vardır.

• Yönetim yapısı
• İşletme modeli
• Değerlendirme sistemi
• Fiziksel ortam

Bunlar, strateji, işletme modeli veya iş tanımı gibi yazılı olarak görülebilen veya anlaşılabilen görünür unsurlardır. Bu nedenle, şirket içindeki liderlerin açık kararlarının sonucudur ve değiştirilebilirler.

Ancak şirket içinde 'kültür' adı verilen gayrıresmi bir unsur da vardır. Başkalarıyla olan ilişkilerde kendini anlama biçimini, davranış biçimini, ekibe önemli gelen şeyleri şekillendiren inançlar, değerler ve normlar kümesinden oluşur. Bu nedenle, örgütün örtük ve somut olmayan yönlerinde anlamlı olarak kabul edilen şey, 'biz' ve 'onlar'ın tanımı, iş uygulamaları ve alışkanlıkları, idealler ve başarının ne olduğu araştırılmalıdır.

• Değerler sistemi
• Güç dinamikleri
• Anlatı
• Normlar ve inançlar

Önemli olan, bu kültür entegrasyonunun gerçekleştirilememiş olmasıdır.
Dün Güney Kore'nin, ağlayarak küfürler savuran bir örgütün sorumluluğunu üstlenen bir temsilcisinin öfke patlaması sahnesini izledi.

A. Gizli sorun ortaya çıktı.

BTS'in efsanesini yazan HYBE, çok etiketli yapı aracılığıyla NewJeans, Le Sserafim ve Seventeen gibi küresel sahnede beğeni toplayan grupları başarıya ulaştırdı. Ana şirket ve bağlı kuruluşlar, oldukça benzer temel yeteneklere, teknolojilere ve pazarlara odaklanmaktadır; bu nedenle, yüzeysel olarak bakıldığında birbirleriyle uyumlu ve birbirlerini tamamlayıcı görünürler, ancak gerçekte çok farklı değerlere ve davranış kalıplarına sahip oldukları doğrulandı. Min Hee-jin, dışarıdan değil, kendi bağlı etiketlerinden biri tarafından, başarıya giden 'formülün', 'akışın' kopyalandığını belirtti.

B. Yorumlamada yolunu kaybetti.

'HYBE'nin ilk kız grubu' başlığına verilen anlam iki tarafta da farklıydı. Min Hee-jin, bu başlığa önem vererek ayrı bir seçme turu bile planladı ve gerçekleştirdi. Geleceğini ona emanet eden çocuklar ve onların ebeveynlerine verdiği söz nedeniyle, bu başlık konusundaki sorumluluk duygusuyla itirazda bulunduğunu açıkladı. HYBE ise, yönetim yapısının doğası gereği, kendi istediği üyeyi reddeden çalışandan yabancılık ve rahatsızlık duydu. Doğal bir istekti ancak sanki doğalmış gibi reddedildi ve iki örgütün başkanı duygusal olarak uzaklaştı.

C. Kültür çatışması yaşandı.

Min Hee-jin, rekor düzeyde başarı elde etmesinin ardından 2 milyar wonluk prim aldığını, ancak hiçbir başarı elde edemeyen diğer bir temsilcinin 1 milyar won aldığını öğrenince öfkelendiğini söyledi. Prim yapısı, iletişim tarzı vb. farklılıkları yaşamak, örgütler arasındaki resmi ve gayrıresmi yapıların her ikisinin de yanlış hizalandığını gösterir. Bu potansiyel gerilim, şu anda tanık olduğumuz örnekte belirgin şekilde ortaya çıktı. Mevcut durumda, ironik bir şekilde birlikte sinerji yaratabilecek, değişime ihtiyaç duyan kriterleri tespit etmek için bir fırsat da yarattı, ancak bu, HYBE'nin sorumluluğuna bırakıldı.

Kültür karmaşık bir şekilde yapılandırılmıştır ve birbirine bağlıdır. Dahası, yaratıcılığın aynı zamanda marka bilinirliği ve rekabet gücü olduğu bir sektörde ve küresel hayran kitlesinin izlediği, etkili şirketler arasındaki kültür entegrasyonunun konu edildiği bir örnektir.

Çok etiketli sistem, resmi unsurlar açısından ideal görünse de, yeterince dikkate alınmayan gayrıresmi unsurların entegrasyonu, sektörün gelecekteki büyümesini mi yoksa gerilemesini mi belirleyecek gibi görünüyor. Kültürü ölçme girişiminde bulunulup bulunmadığı ve nasıl değerlendirilebileceği sorusu gerekli görünüyor.

8,8 trilyon won piyasa değerine sahip bir şirketin başkanı, NewJeans'in başarısını kıskanarak neden bu kadar açık bir şekilde göstermek zorunda kaldı?
Her şeyi ben başardım diye bağıran temsilci, aldığı sermayenin rolünü ve gücünü neden bu kadar doğal karşıladı?

Hayatımızda sık sık gördüğümüz son derece insancıl bir davranış ve hayatımızda ilk kez gördüğümüz başarılı bir çalışanın öfke dolu canlı yayını.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Referanslar:

Kültürel Entegrasyon: ReD'in bakış açısı

Yirmi Birinci Yüzyıl için Kurumsal Yönetimi Yeniden Düşünmek