Hiện tượng con người, trở thành tiêu chuẩn cho quyết định của doanh nghiệp - 1

Kodak, công ty đã tạo ra chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, đã đệ đơn xin phá sản vào năm 2012.

Và cùng năm đó, facebook đã mua lại nền tảng chia sẻ ảnh Instagram với giá 1 tỷ đô la.

Nhà sáng lập của Kodak, George Eastman, tin tưởng vào việc "dân chủ hóa nhiếp ảnh", thay đổi cách mọi người chụp ảnh để mọi người đều có thể sử dụng ảnh. Phản hồi của khách hàng khi đó rất tốt, nhưng doanh thu chính của công ty không đến từ máy ảnh mà đến từ phim và ảnh in, và Kodak vẫn giữ vững chiến lược kinh doanh mô hình dao cạo-lưỡi dao, bán sản phẩm với giá rẻ để bán vật tư tiêu hao đắt tiền. Tất nhiên, Kodak khi đó đã đầu tư vào công nghệ máy ảnh kỹ thuật số và cũng hiểu rằng nhiều người chia sẻ ảnh trực tuyến. Tuy nhiên, họ đã không thừa nhận rằng hiện tượng chia sẻ ảnh trực tuyến không chỉ là một dạng mở rộng kinh doanh in ấn mà là một ngành kinh doanh hoàn toàn mới, dù đã có cơ hội suốt hàng chục năm trời.

-

Vì sao quyết định tốt lại khó khăn, thực tế của con người

Một trong những nguyên nhân chính khiến các nhà quản lý giàu kinh nghiệm trong công ty đưa ra quyết định sai lầm khi muốn bước sang giai đoạn tiếp theo của hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ là "thực tế của con người". Các nhà khoa học xã hội và nhà khoa học hành vi đã chứng minh rằng con người không phải là cỗ máy lý tính và tính toán như giả định trong vi kinh tế học. Về vấn đề này, có 5 loại định kiến mà các nhà quản lý gặp phải với tư cách là con người, không thể tránh khỏi:

Định kiến duy trì hiện trạng, The status quo bias

• Xu hướng thích giữ mọi thứ tương đối ổn định

Chúng ta có xu hướng muốn giữ mọi thứ nguyên trạng vì ít nhất hai lý do. Thứ nhất là tránh mất mát (loss version), tức là chúng ta quan tâm đến rủi ro mất mát hơn là triển vọng lợi nhuận. Thứ hai là sai lầm về chi phí chìm (sunk-cost fallacy), tức là ngay cả khi chúng ta nhận thấy rằng các lý lẽ kinh tế ban đầu đã không còn phù hợp nữa, chúng ta vẫn không từ bỏ mà tiếp tục đầu tư vì đã chi tiêu quá nhiều.

Hiệu ứng đám đông, The bandwagon effect

• Xu hướng làm theo hành vi hoặc niềm tin của người khác

Chúng ta tin tưởng và hành động theo những gì nhiều người tin tưởng và hành động. Điều tồi tệ hơn việc mắc phải một sai lầm chiến lược lớn là chỉ mình bạn mắc phải sai lầm đó trong ngành. Khi sự tự tin và nhiệt huyết đối với một xu hướng cụ thể trong ngành đang lan rộng, thật khó để có đủ can đảm để bỏ qua ngành của mình và dựa vào trực giác, thông tin hoặc phân tích của riêng mình để đưa ra lựa chọn khác. Vụ bê bối thế chấp dưới chuẩn (subprime mortgage) ở Mỹ, khi nhiều ngân hàng phố Wall đồng loạt chấp thuận cho những người không có khả năng trả nợ vay tiền, là một ví dụ điển hình.

Định kiến xác nhận, The confirmation bias

• Xu hướng lọc thông tin theo cách xác nhận định kiến của người đó

Là con người, chúng ta tìm kiếm những ý kiến và sự thật ủng hộ niềm tin và giả thuyết của mình. Điều này thể hiện ở hai cách, thứ nhất là sự nhớ lại có chọn lọc (selective recall), tức là thói quen chỉ nhớ những sự thật và trải nghiệm củng cố giả định của chúng ta. Thứ hai là đánh giá có thiên vị (biased evaluation), tức là nhanh chóng chấp nhận bằng chứng ủng hộ giả thuyết của mình. Ngược lại, bằng chứng mâu thuẫn sẽ được áp dụng đánh giá nghiêm ngặt hơn.

Hiệu ứng neo đậu, The anchoring effect

• Xu hướng quá phụ thuộc vào một thông tin nào đó khi đưa ra quyết định

Chúng ta có xu hướng quá phụ thuộc vào một vài thông tin khi đưa ra quyết định. Ví dụ, nhiều nhà quản lý quỹ quảng cáo các sản phẩm quỹ dựa trên hiệu quả trong quá khứ. Tuy nhiên, mối tương quan thống kê giữa hiệu quả trong quá khứ và hiệu quả trong tương lai không được chứng minh trong nhiều nghiên cứu. Nói cách khác, đây chỉ là cách tiếp cận nhằm nâng cao kỳ vọng về hiệu quả trong tương lai trong tâm trí khách hàng bằng cách trích dẫn hiệu quả tốt trong quá khứ.

Định kiến tự tin, The confidence bias

• Xu hướng đánh giá quá cao thành tích của bản thân

Chúng ta thường tự tin thái quá. Nhìn chung, nhân viên và doanh nghiệp đánh giá quá cao thành tích của mình. Nhân viên có xu hướng đánh giá quá cao sự đóng góp của mình, dẫn đến tổng số đóng góp thường vượt quá con số thực tế. Hơn nữa, mọi người quá tự tin về khả năng của mình. Theo khảo sát trong các nghiên cứu liên quan, có tới 90% người tin rằng họ lái xe giỏi hơn người lái xe trung bình.

Do 5 loại định kiến tiêu biểu này, các nhà quản lý trong doanh nghiệp khó duy trì quan điểm dựa trên thực tế. Và những định kiến này dẫn đến các vấn đề chính sau đây.

Thứ nhất, họ đánh giá thấp giá trị của việc đầu tư vào sự tăng trưởng mới. Bởi vì họ đã quen với việc nhận ra rủi ro của đầu tư và rủi ro thất bại do đó. Thứ hai, các nhà quản lý nỗ lực để bỏ qua sự vượt trội trong cạnh tranh, do đó họ theo đuổi hướng không thúc đẩy sự khác biệt cạnh tranh. Cuối cùng, định kiến của các nhà quản lý, tức là một vài điểm dữ liệu hấp dẫn và đòi hỏi phải quá chính xác đối với bản thân, khiến việc thay đổi hướng kinh doanh một cách nhanh chóng trong những tình huống cần thiết trở nên khó khăn.

Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp thoát khỏi những định kiến rất con người này và đưa ra quyết định đúng đắn? Làm thế nào để Kodak trong quá khứ có thể nhận ra giá trị của những cơ hội mà họ không muốn nhìn thấy?

Do giới hạn số lượng từ, vui lòng xem nội dung tiếp theo tại liên kết bên dưới.

https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m