Kodak, nhà sản xuất máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, đã nộp đơn xin phá sản vào năm 2012.

Cũng trong năm đó, facebook đã mua lại nền tảng chia sẻ ảnh Instagram với giá 1 tỷ đô la.

George Eastman, người sáng lập Kodak, tin tưởng vào việc "dân chủ hóa ảnh", thay đổi cách mọi người chụp ảnh để mọi người đều có thể sử dụng ảnh. Phản ứng của khách hàng lúc đó rất tích cực, nhưng doanh thu chính của công ty không phải từ máy ảnh mà từ phim ảnh và ảnh in. Kodak vẫn trung thành với chiến lược kinh doanh theo mô hình dao cạo - lưỡi dao, bán sản phẩm với giá rẻ để bán phụ kiện tiêu hao với giá cao. Tất nhiên, Kodak đã đầu tư vào công nghệ máy ảnh kỹ thuật số và cũng hiểu rằng nhiều người chia sẻ ảnh trực tuyến. Tuy nhiên, họ đã không thừa nhận việc chia sẻ ảnh trực tuyến là một ngành kinh doanh mới, thay vì chỉ là cách mở rộng kinh doanh in ấn, dù họ đã có nhiều cơ hội trong nhiều thập kỷ.

-

Tại sao quyết định tốt lại khó khăn, thực tế của con người

Một trong những nguyên nhân chính khiến các nhà quản lý giàu kinh nghiệm trong doanh nghiệp đưa ra quyết định sai lầm khi muốn chuyển sang giai đoạn tiếp theo của hoạt động kinh doanh cốt lõi là "thực tế của con người". Các nhà khoa học xã hội và nhà khoa học hành vi đã chứng minh rằng con người không phải là những cỗ máy lý trí và tính toán như giả định trong kinh tế học vi mô. Liên quan đến điều này, đây là 5 loại thiên vị mà các nhà quản lý phải đối mặt khi là con người và không thể thoát khỏi:

Thiên vị hiện trạng, The status quo bias

• Xu hướng thích giữ mọi thứ tương đối ổn định

Chúng ta có xu hướng muốn giữ mọi thứ như hiện tạivì ít nhất hai lý do. Đầu tiên là né tránh tổn thất (loss version), nghĩa là chúng ta có xu hướng quan tâm hơn đến rủi ro tổn thất hơn là triển vọng lợi nhuận. Thứ hai là sai lầm chi phí chìm (sunk-cost fallacy), có nghĩa là chúng ta có xu hướng tiếp tục đầu tư thậm chí khi nhận thấy đầu tư ban đầu không còn phù hợp nữa. Bởi vì chúng ta đã chi quá nhiều tiền rồi.

Hiệu ứng đám đông, The bandwagon effect

• Xu hướng làm theo hành động hoặc niềm tin của người khác

Chúng ta tin tưởng và hành động theo những gì nhiều người tin tưởng và hành động. Điều tồi tệ hơn việc mắc phải một sai lầm chiến lược lớn là chỉ mình bạn mắc phải sai lầm đó. Khi sự chắc chắn và nhiệt tình về một xu hướng nhất định trong ngành lan rộng, rất khó để bỏ qua ngành của mình và dựa vào trực giác, thông tin hoặc phân tích của riêng bạn để có đủ can đảm lựa chọn khác. Điều này tương tự như trường hợp của nhiều ngân hàng ở phố Wall trong cuộc khủng hoảng thế chấp dưới chuẩn (subprime mortgage) ở Mỹ, khi họ đồng loạt chấp thuận cho vay những người không có khả năng trả nợ.

Thiên vị xác nhận, The confirmation bias

• Xu hướng lọc thông tin theo cách xác nhận định kiến ​​của bản thân

Là con người, chúng ta tìm kiếm ý kiến ​​và sự thật ủng hộ niềm tin và giả thuyết của mình. Điều này xảy ra theo hai cách: Đầu tiên là hồi tưởng có chọn lọc (selective recall), nghĩa là chúng ta có thói quen chỉ nhớ những sự thật và kinh nghiệm củng cố giả định của mình. Thứ hai là đánh giá thiên vị (biased evaluation), nghĩa là chúng ta nhanh chóng chấp nhận bằng chứng ủng hộ giả thuyết của mình. Mặt khác, chúng ta áp dụng đánh giá nghiêm ngặt hơn đối với bằng chứng trái ngược.

Hiệu ứng neo đậu, The anchoring effect

• Xu hướng quá dựa vào một thông tin khi đưa ra quyết định

Chúng ta có xu hướng quá dựa vào một số thông tin khi đưa ra quyết định. Ví dụ, nhiều nhà quản lý quỹ quảng cáo sản phẩm quỹ của họ dựa trên hiệu suất trong quá khứ. Tuy nhiên, mối tương quan thống kê giữa hiệu suất trong quá khứ và hiệu suất trong tương lai đã được nhiều nghiên cứu chứng minh là không có. Nói cách khác, đó chỉ là cách tiếp cận sử dụng hiệu suất tốt trong quá khứ để gieo vào tâm trí khách hàng sự kỳ vọng về hiệu suất tốt trong tương lai.

Thiên vị tự tin, The confidence bias

• Xu hướng đánh giá quá cao hiệu suất của bản thân

Chúng ta thường quá tự tin. Nói chung, nhân viên và doanh nghiệp đều đánh giá quá cao hiệu suất của mình. Nhân viên có xu hướng đánh giá quá cao đóng góp của mình, dẫn đến tổng cộng các đóng góp thường vượt quá con số thực tế. Hơn nữa, mọi người thường quá tự tin vào khả năng của mình. Một cuộc khảo sát trong nghiên cứu liên quan cho thấy tối đa 90% người tin rằng họ lái xe giỏi hơn người lái xe trung bình.

5 loại thiên vị tiêu biểu này khiến các nhà quản lý trong doanh nghiệp khó duy trì quan điểm dựa trên thực tế. Và những thành kiến này dẫn đến các vấn đề chính sau:

Thứ nhất, họ đánh giá thấp giá trị của việc đầu tư vào tăng trưởng mới. Bởi vì họ đã rất giỏi trong việc xác định rủi ro của đầu tư và nguy cơ thất bại do nó gây ra. Thứ hai, các nhà quản lý cố gắng hết sức để bỏ qua sự vượt trội trong cạnh tranh, dẫn đến việc theo đuổi các hướng không tạo ra sự khác biệt cạnh tranh. Cuối cùng, những thành kiến ​​của các nhà quản lý, nghĩa là một số điểm dữ liệu hấp dẫn và yêu cầu bản thân phải chính xác quá mức, khiến họ khó thay đổi hướng kinh doanh một cách nhanh chóng khi cần thiết.

Vậy làm cách nào để doanh nghiệp thoát khỏi những thành kiến ​​thuần túy con người này và đưa ra quyết định đúng đắn? Kodak đã làm cách nào để xác định được giá trị của cơ hội mà họ không muốn nhìn thấy?

Giới hạn số lượng ký tự, nội dung tiếp theo vui lòng xem tại liên kết dưới đây.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m