Giám đốc điều hành Min Hee-jin đã đề cập đến 'quản trị' (거버넌스).

Quản trị không chỉ đơn thuần đề cập đến ‘cơ cấu quản trị’ – một yếu tố chính thức của doanh nghiệp. Nhà kinh tế học Margaret M. Blair, chuyên nghiên cứu về luật pháp và tài chính doanh nghiệp, định nghĩa Quản trị là ‘cơ chế pháp lý, thể chế và văn hóa quy định ai sẽ nắm quyền quyết định cuối cùng và cách phân bổ lợi nhuận cũng như rủi ro trong các doanh nghiệp có sự phân tán sở hữu.’

Hơn nữa, bà cũng giải thích trong tác phẩm Ownership and Control (Sở hữu và Kiểm soát) rằng việc hình thành cấu trúc quản trị giữa hai bên cần phải thảo luận về các tiêu chí chủ quan như ‘sự công bằng’ và ‘chơi đẹp’.

Điều này có nghĩa là nó cũng liên quan đến những băn khoăn về sự cần thiết phải ‘hội nhập văn hóa tổ chức’ – vốn cũng là chìa khóa cho một thương vụ M&A thành công. Giám đốc điều hành Min Hee Jin đã chỉ ra ‘cái gì là công bằng’, ‘cái gì là chơi đẹp mà không tự hủy hoại ngành’ và thậm chí còn đề cập đến lợi ích của cổ đông và cả hành vi lạm dụng trong một cấu trúc sáp nhập chỉ đa nhãn hiệu về hình thức, cho thấy bà là người duy nhất hiểu được tầm quan trọng của ‘hội nhập văn hóa’.

Doanh nghiệp có những yếu tố chính thức mà công ty có thể kiểm soát nhiều nhất.

• Cơ cấu quản trị
• Mô hình hoạt động
• Hệ thống đánh giá
• Môi trường vật chất

Đây là những yếu tố hữu hình có thể nhìn thấy hoặc hiểu được bằng văn bản, chẳng hạn như chiến lược, mô hình hoạt động hoặc mô tả công việc. Do đó, chúng là kết quả của các quyết định rõ ràng từ các nhà lãnh đạo trong công ty và có thể thay đổi.

Tuy nhiên, bên trong doanh nghiệp cũng tồn tại một yếu tố không chính thức là ‘văn hóa’. Nó bao gồm tập hợp các niềm tin, giá trị, chuẩn mực hình thành cách thức một người hiểu về bản thân mình trong mối quan hệ với người khác, cách thức hành xử và những điều quan trọng đối với nhóm. Do đó, cần phải nghiên cứu những điều được coi là ý nghĩa trong khía cạnh ngầm và phi vật chất của tổ chức, định nghĩa về ‘chúng ta’ và ‘họ’, các thông lệ và thói quen làm việc, cũng như lý tưởng và thành công là gì.

• Hệ thống giá trị
• Động lực quyền lực
• Câu chuyện tường thuật
• Chuẩn mực và niềm tin

Điều quan trọng là việc hội nhập văn hóa này hiện đang không được thực hiện.
Một sân khấu trút bầu tâm sự của vị lãnh đạo phụ trách một tổ chức, người đã khiến cả Hàn Quốc phải chứng kiến cảnh họ nức nở và buông lời chửi bới vào hôm qua.

A. Vấn đề tiềm ẩn đã được phơi bày.

HYBE, công ty đã tạo nên huyền thoại BTS, đã đưa ra cấu trúc đa nhãn hiệu để đưa ra thị trường những nhóm nhạc được công nhận trên trường quốc tế như NewJeans, Le Sserafim và Seventeen. Các công ty mẹ và các tổ chức trực thuộc có những năng lực cốt lõi, kỹ thuật và thị trường rất giống nhau, nhìn bề ngoài có vẻ rất phù hợp và bổ sung cho nhau, nhưng trên thực tế, chúng lại được xác nhận là có những giá trị và mô hình hành vi rất khác biệt. Giám đốc điều hành Min Hee Jin đã chỉ ra rằng ‘công thức’, ‘luồng’ dẫn đến thành công của bà bị sao chép bởi chính một nhãn hiệu trực thuộc, không phải từ bên ngoài.

B. Mất phương hướng trong việc giải thích.

Ý nghĩa của danh hiệu ‘nhóm nhạc nữ đầu tiên của HYBE’ đối với hai bên là khác nhau. Giám đốc điều hành Min Hee Jin đã nhấn mạnh ý nghĩa của danh hiệu này và thậm chí còn lên kế hoạch và thực hiện một buổi thử giọng riêng. Bà đã giải thích rằng bà đã nêu vấn đề vì trách nhiệm đối với danh hiệu này, vì đó là lời hứa với những đứa trẻ đã giao phó tương lai của mình cho bà và cha mẹ của chúng. Ngược lại, về bản chất cấu trúc quản trị, HYBE cảm thấy xa lạ và khó chịu với nhân viên đã từ chối thành viên mà họ muốn đưa vào. Đó là một yêu cầu hợp lý, nhưng họ đã bị từ chối một cách đương nhiên, dẫn đến việc hai người đứng đầu tổ chức xa cách về mặt cảm xúc.

C. Xảy ra xung đột văn hóa.

Giám đốc điều hành Min Hee Jin cho biết bà đã rất tức giận khi đạt được những thành tích ấn tượng nhưng chỉ nhận được 2 tỷ won tiền thưởng, trong khi một giám đốc điều hành khác không có bất kỳ thành tích nào lại nhận được 1 tỷ won. Việc trải nghiệm sự khác biệt trong cấu trúc thưởng và phong cách giao tiếp có nghĩa là cả cấu trúc chính thức và không chính thức giữa các tổ chức đều không được sắp xếp đúng cách. Chúng ta đang chứng kiến một ví dụ rõ ràng về sự căng thẳng tiềm ẩn này. Trong tình huống hiện tại, một cách nghịch lý, đây cũng là một cơ hội để xác định những tiêu chuẩn cần phải thay đổi, những tiêu chuẩn mà họ có thể tạo ra hiệu quả cùng nhau. Tuy nhiên, nhiệm vụ này đã được trao cho HYBE.

Văn hóa có cấu trúc phức tạp và có mối liên hệ với nhau. Hơn nữa, đây là một ngành nghề mà sự sáng tạo chính là thương hiệu và sức cạnh tranh, và việc hội nhập văn hóa giữa các doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến toàn cầu, nơi mà người hâm mộ trên toàn thế giới đang dõi theo, đã trở thành một vấn đề.

Hệ thống đa nhãn hiệu nhìn từ khía cạnh yếu tố chính thức có vẻ lý tưởng, nhưng việc hội nhập những yếu tố không chính thức chưa được xem xét kỹ lưỡng có thể sẽ quyết định sự phát triển hay suy thoái của ngành trong tương lai. Có vẻ như cần phải đặt ra câu hỏi liệu có nên đo lường văn hóa hay không, và làm thế nào để có thể đánh giá nó.

Chủ tịch của một công ty có vốn hóa thị trường 8,8 nghìn tỷ won, người đã ghen tị với sự thành công của NewJeans, liệu có thực sự cần phải phô trương như vậy không?
Vị giám đốc điều hành đã tự hào tuyên bố rằng mình đã làm nên tất cả, tại sao lại coi vai trò và sức mạnh của vốn mà họ đã nhận được là điều hiển nhiên đến vậy?

Đó là một hình ảnh hết sức con người mà chúng ta thường thấy trong cuộc sống, và cũng là một buổi phát trực tiếp trút bầu tâm sự của một nhân viên thành đạt mà chúng ta chưa từng thấy trước đây.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Tài liệu tham khảo:

Hội nhập văn hóa: Quan điểm của ReD

Suy nghĩ lại về Quản trị Doanh nghiệp cho Thế kỷ 21