Quản trị không chỉ đơn thuần là ‘cấu trúc quản trị’, một yếu tố chính thức của doanh nghiệp. Margaret M. Blair, nhà kinh tế học chuyên nghiên cứu về luật và tài chính doanh nghiệp, định nghĩa Governance là ‘cơ chế pháp lý, thể chế và văn hóa xác định ai có quyền ra quyết định cuối cùng và cách phân bổ lợi nhuận và rủi ro trong các doanh nghiệp có sở hữu phân tán.’

Bà còn giải thích trong tác phẩm Ownership and Control rằng cần phải có một cuộc thảo luận về tiêu chí chủ quan ‘công bằng’ và ‘chơi đẹp’ trong việc hình thành cấu trúc quản trị giữa hai bên.

Điều này có nghĩa là nó phù hợp với sự lo lắng về nhu cầu ‘tích hợp văn hóa tổ chức’, điều cũng là chìa khóa cho một M&A thành công. Giám đốc điều hành Min Hee-jin đã chỉ ra ‘điều gì là công bằng’, ‘điều gì là chơi đẹp, không tự phá hủy ngành nghề’, và bà ấy là người duy nhất hiểu được tầm quan trọng của ‘tích hợp văn hóa’ trong cấu trúc hợp nhất đa nhãn hiệu, bao gồm cả lợi ích của cổ đông và sự lạm dụng quyền lực.

Doanh nghiệp có những yếu tố chính thức mà công ty có thể kiểm soát nhiều nhất.

• Cấu trúc quản trị
• Mô hình hoạt động
• Hệ thống đánh giá
• Môi trường vật chất

Đây là những yếu tố có thể nhìn thấy được và được ghi nhận trong các tài liệu như chiến lược, mô hình hoạt động hoặc mô tả công việc. Do đó, chúng là kết quả của những quyết định rõ ràng của các nhà lãnh đạo trong công ty và có thể thay đổi.

Tuy nhiên, bên trong doanh nghiệp cũng có một yếu tố phi chính thức là ‘văn hóa’. Nó bao gồm các bộ quy tắc, giá trị, niềm tin hình thành cách bạn hiểu bản thân trong mối quan hệ với người khác, cách bạn hành động, những gì quan trọng đối với đội của bạn. Do đó, cần nghiên cứu những điều được coi là ý nghĩa trong khía cạnh ngầm và vô hình của tổ chức, định nghĩa ‘chúng ta’ và ‘họ’, các thói quen và thói quen làm việc, lý tưởng và thành công là gì.

• Hệ thống giá trị
• Động lực quyền lực
• Câu chuyện
• Chuẩn mực và niềm tin

Điều quan trọng là sự tích hợp văn hóa này hiện chưa được thực hiện.
Hôm qua, Hàn Quốc chứng kiến ​​một sân khấu ‘giải tỏa tâm lý’ của giám đốc điều hành phụ trách một tổ chức, người đã khóc và chửi rủa.

A. Vấn đề ẩn giấu đã được phơi bày.

HYBE, công ty đã tạo nên huyền thoại BTS, đã thành công trong việc đưa ra các nhóm nhạc được công nhận trên toàn cầu như NewJeans, Le Sserafim và Seventeen thông qua cấu trúc đa nhãn hiệu. Các công ty mẹ và các công ty con tập trung vào các năng lực cốt lõi, công nghệ và thị trường rất giống nhau, do đó, chúng có vẻ phù hợp với nhau và bổ sung lẫn nhau, nhưng trên thực tế, chúng đã được xác nhận là có giá trị và hành vi rất khác nhau. Giám đốc điều hành Min Hee-jin chỉ ra rằng ‘công thức’ và ‘luồng’ để đạt được thành công đã bị sao chép bởi các nhãn hiệu con trong công ty, không phải bên ngoài.

B. Mất phương hướng trong diễn giải.

Hai bên có những ý nghĩa khác nhau về danh hiệu ‘nhóm nhạc nữ đầu tiên của HYBE’. Giám đốc điều hành Min Hee-jin cho biết bà ấy đã đặt trọng tâm vào danh hiệu này và thậm chí lên kế hoạch và tiến hành một buổi thử giọng riêng biệt. Bà ấy tuyên bố rằng bà ấy đã nêu lên vấn đề này với trách nhiệm đối với danh hiệu mà bà ấy đã hứa với những đứa trẻ đã giao phó tương lai của mình cho bà ấy và bố mẹ của chúng. Mặt khác, HYBE cảm thấy xa lạ và khó chịu với nhân viên đã từ chối thành viên mà họ muốn do bản chất của cấu trúc quản trị. Đó là một yêu cầu hợp lý, nhưng nó đã bị từ chối một cách tự nhiên, và hai lãnh đạo của các tổ chức đã trở nên xa cách về mặt cảm xúc.

C. Xảy ra xung đột văn hóa.

Giám đốc điều hành Min Hee-jin cho biết bà ấy đã tức giận khi biết rằng bà ấy đã nhận được 2 tỷ won tiền thưởng cho những thành tích ghi nhận của mình, trong khi một giám đốc điều hành khác không đạt được thành tích nào đã nhận được 1 tỷ won. Trải nghiệm sự khác biệt trong cấu trúc tiền thưởng, phong cách giao tiếp, v.v., có nghĩa là cả cấu trúc chính thức và phi chính thức giữa các tổ chức đều không được sắp xếp một cách chính xác. Chúng ta đang chứng kiến ​​một ví dụ rõ ràng về sự căng thẳng tiềm ẩn này. Trong tình hình hiện tại, điều này cũng trở thành một cơ hội để xác định các tiêu chuẩn cần thiết cho sự hợp tác để tạo ra hiệu quả, nhưng điều này đã được chuyển sang HYBE.

Văn hóa được cấu tạo một cách phức tạp và liên kết với nhau. Hơn nữa, đây là một ngành mà sự sáng tạo là thương hiệu và sức mạnh cạnh tranh, và đây là một ví dụ về sự tích hợp văn hóa giữa các công ty có ảnh hưởng trên toàn cầu, nơi mà người hâm mộ trên toàn thế giới đang theo dõi.

Hệ thống đa nhãn hiệu có vẻ lý tưởng như một yếu tố chính thức, nhưng sự tích hợp của các yếu tố phi chính thức mà chưa được xem xét kỹ lưỡng có thể quyết định sự phát triển hay suy thoái của ngành trong tương lai. Cần đặt ra câu hỏi về việc đo lường văn hóa và cách đánh giá nó.

Chủ tịch của công ty có vốn hóa thị trường 8,8 nghìn tỷ won đã ghen tị với thành công của NewJeans đến mức phải nói ra điều đó.
Giám đốc điều hành đã tuyên bố rằng mình đã làm tất cả, tại sao ông ấy lại coi vai trò và sức mạnh của vốn mà mình đã nhận được là điều tự nhiên đến vậy.

Đây là một hình ảnh rất con người mà chúng ta thường thấy trong cuộc sống và một buổi biểu diễn trực tiếp về sự ‘giải tỏa tâm lý’ của một nhân viên thành đạt trong cuộc sống.

https://v.daum.net/v/20240426152238750

Tài liệu tham khảo:

Tích hợp văn hóa: Quan điểm của ReD

Suy nghĩ lại về Quản trị doanh nghiệp cho thế kỷ XXI