全球共享辦公室企業WeWork即將破產的消息，讓投資者和創業公司都感到警惕。這家曾經估值62兆韓元的企業，由於其願景和策略的交集難以找到，導致高管接連離職，最近又聘請了破產專家。令人驚訝的是，WeWork在公開財務報表後連續8年虧損，這說明了他們僅僅是對自身科技企業的自信，而事實上與傳統房地產租賃業務無異，暴露了其商業模式的局限性。

而WeWork的神話與失敗的主要原因，通常被歸咎於創始人亞當·紐曼，儘管他已於2019年離開公司，但對他的批評仍然持續。

《WeWork的狂熱》（The Cult of We）的作者、華爾街日報（WSJ）記者伊利奧特·布朗（Eliot Brown）在與《連線》（Wired）的採訪中，將WeWork總結為當代IT創業投資文化麻木的代表性案例。他指出，儘管WeWork擁有不穩定的房地產公司結構，但投資者卻在十多年裡不斷被亞當·紐曼重複的推銷方式說服，其背後是他們宣稱WeWork擁有快速增長的科技企業屬性。而投資者對亞當·紐曼的批評和後悔，在2016年軟銀孫正義社長決定剝奪其經營權後達到頂峰。然而結果是，亞當·紐曼在這整個過程中賺了大錢，而投資者卻損失了錢。

相關投資者為何在經歷多次危機後，仍然不斷投資WeWork，即使沒有看到明顯的商業成果？僅僅是對創始人亞當·紐曼的負面看法，是否足以解釋他們持續投資的原因？筆者認為，或許可以在WeWork推銷資料中所闡述的“未滿足需求”（Unmet needs）中找到原因。換句話說，基於設計思維模型的“未滿足需求”，是將價值主張集中在現有的不足之處，而投資者是否區分了他們投資的本質，即對未來的押注，這一點至關重要。

過去20年，設計思維方法席捲了商業世界，許多情況下，他們假設產品或服務的價值源於消費者互動。而將注意力集中在使用者身上，以確認他們的不足，可以獲得巨大成功的廣泛信念，卻容易讓人停留在與產品相關的現有模式中。這種方法和觀點中，存在著將人類簡化為需要完成任務或需要做事的使用者的假設，這種簡化忽略了人們體驗和賦予產品和服務意義的更廣泛的社會文化現實，因此可能反而成為問題。

人們根據自己在生活中確認的歷史、記憶、社會特性、喜好、象徵等，體驗事物的途徑更加多樣。此外，通過這些價值結構，人們也會集體賦予產品和服務價值，或對其產生共鳴，這是我們體驗事物的方式之一。因此，我們對價值的理解，不僅應包含個別“使用者”，還應包含不斷變化的“人類體驗”的更廣泛的動態關係。因此，基於產品和服務為中心的交易和互動模式的局限性，在預測未來市場趨勢時變得更加突出。這對尋找未被重視的企業或早期投資機會的投資者來說，可能意味著要面對相當大的不確定性。對這些投資者而言，在沒有了解這個世界變化的前提下，他們會不知道應該投資何處，這只會令人感到恐懼。

相關而言，作為現有投資者，我們不僅僅停留在“發現”新的和創新的當前價值主張，還要確認這些價值主張是否具有持續性，需要關注以下幾個方面。

首先，需要批判性地評估“流程的力量”。共鳴、定義、想法生成、原型製作、模型測試等，這些設計和製造當前產品或服務的逐步方法，是商學院教授和業界實施的熟悉方法。這種方法確實具有明確區分每個概念並為進程提供實質性基礎的優勢。但是，有時它會強迫人們過早地將想法納入現有範式，這潛在的風險是可能導致錯誤的投資。

在研發階段，加入確認構成人類體驗的更廣泛因素及其相互結構化方式的過程，乍看之下似乎只會拖慢工作進度。但是，如果我們能提前確認和理解自己所走的路，那麼在過程中就能最大限度地減少試錯，並做出最快的選擇來達到目的地。

其次，重要的是重新審視每個行業中被認為是“熟悉”的價值主張。對價值形成的整個世界提出質疑並重新確認，可以實現對熟悉價值的“識別”，而不是對陌生價值的“發現”。這將成為清晰和持續的價值主張的機會。例如，福特汽車公司不再只關注載重量和引擎性能的提升，而是確認了在家庭中使用汽車的不同場景，因此將重點轉移到支持高滿意度使用體驗的功能和新的汽車類別的開發，而不是投資熟悉但使用頻率低的高成本功能。

為了做出正確的投資決定，不僅需要確認當前未滿足的需求，還需要深入了解人們如何在不同的個人、公共、社會和文化層面上生活，從而確認更持續的價值結構變化的趨勢。追蹤特定不足的“未滿足需求”的發現，以及揭示熟悉但已變化的價值的“過度滿足需求”，都可以在這個過程中提供幫助。

* 本文為2023年9月11日電子新聞署名專欄的原文。

References

全球共享辦公室企業“WeWork”面臨破產危機

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圖解：WeWork的興衰⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠