WeWork，這家全球共享辦公室企業即將破產的消息，給投資者和新創公司都敲響了警鐘。這家公司一度估值高達62兆韓元（約合新台幣1,550億元），但在高層管理人員因公司缺乏願景和戰略的交集而相繼離職後，最近聘用了破產專家。令人驚訝的是，WeWork在公開財務狀況後的8年中一直處於虧損狀態，這暴露了其商業模式的局限性，它不過是披著科技公司外衣的傳統房地產租賃業務，僅此而已。
而WeWork的創始人亞當·諾伊曼（Adam Neumann）則被視為這家公司神話與失敗的主要原因，即使他在2019年離開公司後，針對他的批評也從未停止。
《We教》（The Cult of We）的作者、《華爾街日報》（WSJ）記者艾略特·布朗（Eliot Brown）在接受《連線》（Wired）雜誌採訪時總結道，WeWork是當今IT新創公司投資文化麻木的典型案例。他指出，儘管WeWork的本質是經營不善的房地產公司，但在10多年裡，投資者卻不斷被亞當·諾伊曼的千篇一律的推銷方式所說服，因為他一直聲稱WeWork擁有高速成長的科技公司屬性。而投資者對亞當·諾伊曼的批評和後悔，在2016年開始向WeWork投入資金的軟銀（SoftBank）董事長孫正義（Masayoshi Son）決定剝奪其經營權時達到了頂峰。但最終，亞當·諾伊曼在這一切過程中賺了大錢，而投資者卻損失慘重。
相關投資者為何會在WeWork經歷多次危機的情況下，即使沒有看到明顯的商業成果，也持續投入資金呢？僅僅用創始人亞當·諾伊曼身上受到的質疑，就能完全解釋這一點嗎？筆者認為，或許可以從WeWork推銷簡報中所提出的『未滿足的需求』（Unmet needs）中找到原因。也就是說，基於設計思維模型的『未滿足的需求』是一種專注於當前缺乏的價值主張，而投資者是否區分了他們的投資本質上是對未來的押注，這一點至關重要。
1. 未滿足的需求與 2. 過度滿足的需求的差異
在過去的20年中，設計思維方法幾乎席捲了整個商業世界，它通常假設產品或服務的價值源於消費者互動。此外，一種廣泛的信念認為，如果專注於了解使用者的不足，則更有可能取得巨大的成功，這也導致人們傾向於停留在與產品相關的現狀。此外，這種方法和觀點也基於一種簡化的假設，即將人簡化為需要完成任務或工作的使用者，這會掩蓋人們在更大的社會文化現實中體驗和賦予這些產品和服務意義的努力，反而可能帶來問題。
人們根據自己生活中所見證的歷史、記憶、社會特性、偏好、象徵等，體驗事物的方式千差萬別。而這些價值結構也是我們體驗事物的方式之一，我們藉此集體賦予產品和服務價值或產生共鳴。因此，我們對價值的理解不僅應包括個人的『使用者』，還應包括不斷變化的人類體驗的更廣泛的動態關係。因此，以產品和服務為中心，基於交易和互動的使用者模型的局限性在預測未來市場趨勢時會變得更加突出，這對尋找被低估的企業或早期投資機會的投資者來說，會帶來相當大的不確定性。對於他們來說，在沒有了解這個世界變化的情況下，知道應該投資什麼，只會感到恐懼。
針對此，有必要檢視傳統投資者在『發現』新的和創新的當前價值主張方面所持有的觀點，並確認這些價值是否具有持續性。
首先，需要批判性地評估『流程的力量』。同理心、界定、創意發想、原型製作、模型測試等，這些是規劃和製作當前產品或服務的階段性方法，是商學院教授和業界實施的熟悉方法。這種方式確實具有明確各個概念的區別和為進程提供實際基礎的優點。但是，它有時也會起到過早地將創意強加於既有範式的作用，這可能成為導致錯誤投資的潛在因素。
在研發階段額外增加確認構成人類體驗的更廣泛因素是什麼以及它們如何形成互構的過程，乍看之下似乎只會降低工作效率。但如果能事先確認和了解自己所走的路，那麼就能最大程度地減少過程中出現的試錯，並成為最快到達目的地的選擇。
其次，重新審視各個產業中被認為『熟悉』的價值主張非常重要。對價值形成的整個世界提出質疑並重新確認，就可以實現從陌生的價值『發現』到熟悉的價值『識別』。這將成為明確且持續的價值主張的機會。例如，福特汽車公司（Ford）不僅關注載貨量和引擎性能的提升，還通過確認在家庭中使用汽車的各種情境，從而將重點從熟悉但使用頻率低且成本高的功能轉移到支援滿意使用體驗的功能和開發新的車輛類別，這是一個值得借鑒的案例。
為了做出正確的投資決策，不僅需要確認當前的未滿足需求，還需要深入了解人們在各種個人、公共、社會和文化層面上如何生活，以確認更持續的價值結構變化的趨勢。追逐特定不足的『未滿足需求』（Unmet needs）的發現，以及揭示熟悉但已改變的價值的『過度滿足需求』（Overmet needs），都可以幫助完成這一過程。
*本文為2023年9月11日電子新聞署名專欄的原文。
參考資料
圖解：WeWork的興衰
评论0