以人為本，企業決策的基準—1

率先研發出數位相機的柯達公司 (Kodak) 於2012年申請破產保護。

同年，Facebook以10億美元的價格收購了圖片分享平台Instagram。

柯達的創辦人George Eastman相信，改變拍照方式，讓所有人都能使用攝影，實現「攝影的民主化」。當時顧客反應良好，但公司的核心收入並非來自相機，而是來自底片和沖印照片。柯達堅持「刮鬍刀-刀片模式」(razor-blade model) 的商業策略，以低價銷售產品，高價銷售耗材。當然，當時柯達也投資了數位相機技術，也了解許多人會在網路上分享照片。然而，儘管有數十年的機會，他們始終沒有承認線上圖片分享現象並非只是印刷業務的延伸，而是一個全新的事業。

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良好決策的難處：人性的現實

企業內經驗豐富的管理階層在嘗試將其核心業務提升到下一個階段時，做出錯誤決策的主要原因之一是「人性的現實」。社會科學家和行為科學家已經證明，人類並不像微觀經濟學中假設的那樣，是理性且精打細算的機器。管理階層會經歷五種與生俱來、難以避免的偏差，如下所示。

現狀偏誤 (The status quo bias)

• 傾向於維持相對不變的狀態

我們傾向於維持現狀，至少基於兩個原因。第一個是損失規避 (loss version)，即我們比對獲利的期待更在意損失的風險。第二個是沉沒成本謬誤 (sunk-cost fallacy)，即使我們判斷最初的經濟案例不再合理，也不願意放棄，繼續投入，因為已經投入了太多成本。

從眾效應 (The bandwagon effect)

• 傾向於追隨他人的行為或信念

我們因為許多人相信並這麼做，所以也相信並這麼做。比犯下巨大的策略性錯誤更糟的是，在同業中只有你犯了這個錯誤。當對特定產業趨勢的信心和熱情蔓延時，忽視自己所屬的產業，並鼓起勇氣做出不同的選擇，依賴於自己的直覺、資訊或分析，是困難的。美國次級房貸 (subprime mortgage) 風暴時期，華爾街許多銀行同時向沒有還款能力的人提供貸款，就是一個例子。

確認偏誤 (The confirmation bias)

• 以確認自身偏見的方式過濾資訊的傾向

作為人類，我們尋求支持我們信念和假設的觀點和事實。這會以兩種方式展現，第一種是選擇性記憶 (selective recall)，也就是只記住強化我們假設的事實和經驗。第二種是偏誤評估 (biased evaluation)，也就是快速接受支持我們假設的證據，而對矛盾的證據則會應用更嚴格的評估。

錨定效應 (The anchoring effect)

• 在決策時過度依賴單一資訊的傾向

我們在做決定時，傾向於過度依賴某些資訊。例如，許多基金經理會根據過去的績效來宣傳基金產品。然而，許多研究都顯示，過去的績效與未來的績效之間並無統計上的相關性。也就是說，這只不過是利用過去良好的績效來提高客戶對未來良好績效的期待。

自信偏誤 (The confidence bias)

• 高估自身成就的傾向

我們經常過於自信。一般來說，員工和企業都會高估自己的成就。員工傾向於高估自己的貢獻，因此所有貢獻的總和往往超過實際數字。此外，人們對自己的能力過於自信。相關研究的問卷調查顯示，高達90%的人相信自己的駕駛技術比一般駕駛者更好。

由於這五種常見的偏差，企業管理階層很難維持基於事實的觀點。而這些偏見會導致以下主要問題。

首先，低估了對新成長的投資價值，因為他們擅長於識別投資風險以及由此產生的失敗風險。其次，管理階層會努力忽視競爭優勢，從而追求不會帶來競爭差異化的方向。最後，管理階層的偏見，也就是一些有吸引力的數據點和對自己過於精確的要求，使得在需要時難以迅速改變業務方向。

那麼，企業如何才能擺脫這些極其人性化的偏差，做出正確的決定呢？柯達公司過去是如何察覺到他們沒有注意到的機會價值的呢？

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https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m