柯達公司於2012年申請破產，該公司曾是第一家生產數位相機的公司。

同年，臉書以10億美元收購了照片分享平台Instagram。

柯達的創辦人喬治·伊斯曼相信「攝影的民主化」，他改變了拍攝方式，讓所有人都能使用攝影。當時，客戶的反應很好， 但公司的核心收入不是來自相機，而是來自膠卷和印相。因此，柯達一直堅持剃刀和刀片模式的商業策略，以高價出售 消耗品（補充品），而以低價出售產品。當然，當時柯達也投資了數位相機技術，他們也意識到許多人將照片上傳到 網路上。然而，他們沒有意識到線上照片分享是一種全新的業務模式，而僅僅是印相業務的擴展。即使有數十年的機會， 他們也沒有意識到這一點。

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為何難以做出好的決定？ 人性因素

當公司內部經驗豐富的管理層希望將其核心業務推向下一階段時，他們做出錯誤決策的主要原因之一是「人性因素」。 社會科學家和行為科學家已經證明，與微觀經濟學的假設不同，人類並非理性而計算的機器。管理層在人類層面會不可避免地 遇到五種偏差：

現狀偏差，The status quo bias

• 傾向於保持相對不變

我們有兩個原因 傾向於保持現狀。第一個原因是損失規避（loss version），也就是說，我們往往更關注損失的風險，而不是獲利的可能性。第二個原因 是沉沒成本謬誤（sunk-cost fallacy），即使我們認為最初的經濟投資案例不再合適，我們仍然傾向於繼續投資，而不是 放棄，因為我們已經投入了太多成本。

從眾效應，The bandwagon effect

• 傾向於追隨他人的行為或信念

我們 因為許多人相信和採取行動，所以我們也相信和採取行動。與犯下重大的戰略錯誤相比，更糟糕的是，只有你在這個行業中犯了這種錯誤。當這個行業對特定趨勢的信心和熱情 蔓延時，無視這個行業，憑藉自己的直覺、信息或分析，去冒險做出不同的選擇，是件很困難的事。2008年的美國次級房貸 危機就是一個例子，華爾街的許多銀行同時向沒有償還能力的人提供貸款。

確認偏差，The confirmation bias

• 傾向於以確認自身先入為主觀念的方式過濾信息

作為人類，我們 會尋找支持自己信念和假設的觀點和事實。這會以兩種方式呈現。第一種是選擇性記憶（selective recall），也就是說，我們習慣只記住強化我們假設的事實 和經驗。第二種是偏差評估（biased evaluation），也就是說，我們會迅速接受支持我們假設的證據，而對矛盾的證據 卻採用嚴格的評估。

錨定效應，The anchoring effect

• 在做決策時過度依賴單一信息

在做決策時，我們傾向於過度依賴某些信息。例如，許多基金經理會根據過去的業績來宣傳基金產品。然而，許多研究 表明，過去的業績與未來的業績之間沒有統計學上的相關性。也就是說，這只不過是一種利用過去的良好業績，讓客戶 對未來的良好業績抱有更高期望的方法。

自信偏差，The confidence bias

• 傾向於過度高估自己的表現

我們經常過於自信。一般來說，員工和公司都會高估自己的表現。員工傾向於高估自己的貢獻，這導致所有貢獻的總和 往往超過實際的數字。此外，人們 對自己的能力過於自信。相關研究中的調查結果表明，高達90%的人認為自己比平均駕駛員駕駛技術更好。

由於這五種典型的偏差，公司內部的管理層很難保持基於事實的觀點。這些偏見會導致以下主要問題。

第一，他們會低估對新增長進行投資的價值。這是因為他們擅長識別投資的風險以及由此造成的失敗風險。第二，管理層 會拼命地忽視競爭中的優勢，這會導致他們追求沒有競爭優勢的方向。最後，管理層的先入為主的觀念（也就是說，幾個 有吸引力的數據點以及對自己過高的準確性要求）會讓他們難以在需要時迅速調整業務方向。

那麼，公司如何才能擺脫這種極其人性化的偏見，做出正確的決定呢？柯達公司如何才能看到他們沒有看到機會的價值 呢？

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https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m