治理不僅僅指企業的正式要素「治理結構」。企業法律和財務專家 Margaret M. Blair 將治理定義為「在所有權分散的企業中，誰擁有最終決策權以及如何分配收益和風險的法律、制度和文化機制」。

此外，她在著作《所有權與控制》中解釋了，在雙方之間建立治理結構時，需要討論「公平性」和「公平競爭」等主觀標準。

這也意味著，它與思考成功併購的核心「整合組織文化」的必要性息息相關。民熙珍代表指出「什麼是公平的」、「什麼是讓行業不自我吞噬的公平競爭」，她在形式上只是多標籤的合併結構中，提到了股東利益和違背信託，被認為是唯一理解「文化整合」重要性的人。

企業存在著公司可以最大程度控制的正式要素。

• 治理結構
• 營運模式
• 評估系統
• 物理環境

這些是可見的要素，例如策略、營運模式或職責說明，可以在文件中查看或理解。因此，它是公司內部領導者明確決定的結果，可以更改。

但是，企業內部也存在著「文化」這樣的非正式要素。它由在與他人的關係中理解自己的方式、行為方式、形成對團隊重要的信念、價值觀和規範的集合組成。因此，需要研究組織的隱含和無形的方面，以及被認為是意義重大的事情、「我們」和「他們」的定義、工作慣例和習慣、理想和成功的定義。

• 價值體系
• 權力動態
• 敘事
• 規範和信念

重要的是，這種文化整合尚未實現。
昨天，韓國目睹了一個負責某個組織的代表的發洩舞台，他一邊哭泣一邊大聲斥責。

A. 隱藏的問題暴露了。

創造了 BTS 傳奇的 HYBE 通過多標籤結構，使 NewJeans、Le Sserafim 和 Seventeen 等在全球舞台上獲得認可的團體取得了成功。母公司和子公司都非常重視類似的核心能力、技術和市場，因此從表面上看，它們似乎彼此相容並相互補充，但實際上，它們被確認具有截然不同的價值觀和行為模式。民熙珍代表指出，成功的方法和流程被子公司而不是外部公司複製。

B. 在解讀中迷失了方向。

雙方對「HYBE 第一個女子組合」這個稱號的意義不同。民熙珍代表說，她非常重視這個稱號，甚至策劃並進行了單獨的試鏡。她表示，為了對託付未來給她的孩子們及其父母的承諾負責，她提出了異議。另一方面，HYBE 認為，由於治理結構的性質，他們對拒絕自己意圖的員工感到陌生和不舒服。儘管這是合理的請求，但它被理所當然地拒絕了，兩個組織的首腦因此在情感上疏遠了。

C. 發生了文化衝突。

民熙珍代表說，她在取得了創紀錄的成績後獲得了 20 億韓元的獎金，但另一位沒有取得任何成績的代表卻獲得了 10 億韓元，她感到憤怒。體驗到獎金結構、溝通風格等差異意味著組織之間的正式和非正式結構都存在著錯誤的對齊。我們現在正在目睹這個潛在的緊張局勢的明顯例子。諷刺的是，在當前情況下，這也成為一個機會，可以確認需要變革的標準，以便能夠共同發揮協同效應，但這項任務落在了 HYBE 的肩上。

文化是一個複雜而相互聯繫的結構。此外，這是一個創造力本身就是品牌和競爭力的行業，並且涉及由全球粉絲關注的大型企業之間的文化整合問題。

儘管多標籤系統在正式要素上看起來很理想，但尚未充分考慮非正式要素的整合，這可能會決定行業未來的發展或衰落。有必要提出以下問題：我們是否試圖衡量文化，以及如何評估文化。

市值 8.8 萬億韓元的公司的董事長真的有必要如此嫉妒 NewJeans 的成功嗎？
自稱「我做到了」的代表，為什麼如此理所當然地認為自己已獲得的資本的作用和力量？

這是我們在生活中經常見到的非常人性化的行為，也是我們在生活中第一次看到的成功的上班族發洩的現場直播。

https://v.daum.net/v/20240426152238750

參考：

文化整合：ReD 的觀點

重新思考二十一世紀的企業治理