閔熙珍代表提到了「治理」

治理不僅僅是指企業正式要素中的「治理結構」。專精於企業法律和財務研究的經濟學家瑪格麗特·布萊爾（Margaret M. Blair）將治理定義為「在所有權分散的企業中，誰擁有最終決策權，以及如何分配收益和風險的法律、制度和文化機制」。

此外，她在著作《所有權與控制》（Ownership and Control）中說明，在雙方形成治理結構的過程中，需要討論關於「公平性」和「公平競爭」等主觀標準。

這也意味著，它與成功併購的核心——「組織文化整合」的必要性息息相關。閔熙珍代表指出了「什麼是公平的」、「什麼是避免自我蠶食行業的公平競爭」，並在僅僅是形式上多標籤的合併結構中提到了股東利益和背信等問題，顯示她是唯一理解「文化整合」重要性的人。

企業擁有公司可以最大程度控制的正式要素。

• 治理結構
• 營運模式
• 評估系統
• 物理環境

這些是像策略、營運模式或職責說明一樣，可以透過文件查看或理解的視覺化要素。因此，它是公司內部領導者明確決策的結果，並且可以進行修改。

但是，企業內部也存在「文化」這一非正式要素。它由與他人互動中理解自己的方式、行為方式、形成團隊重要性的信念、價值觀和規範的集合組成。因此，需要研究在組織的隱性、無形方面被視為有意義的事情、「我們」和「他們」的定義、工作慣例和習慣、理想和成功的定義。

• 價值體系
• 權力動態
• 敘事
• 規範和信念

重要的是，這種文化整合尚未實現。
昨天，韓國看到了負責一個組織的代表，在哽咽中發洩怒火的場面。

A. 隱藏的問題浮出水面。

HYBE創造了防彈少年團的傳奇，透過多標籤結構讓NewJeans、LE SSERAFIM、SEVENTEEN等在全球舞台上獲得認可的團體取得成功。母公司和子公司都非常注重類似的核心能力、技術和市場，從表面上看，它們似乎很般配，並且互補，但實際上，它們被證實擁有截然不同的價值觀和行為模式。閔熙珍代表指出，自己被公司內部旗下的子標籤抄襲了通往成功的「公式」和「流程」。

B. 解釋出現偏差。

雙方對「HYBE首個女子團體」這個頭銜的理解存在差異。閔熙珍代表表示，她重視這個頭銜，並為此特別策劃和舉辦了選秀。她表示，自己向委託未來給她的孩子們和他們的父母承諾了這個頭銜，因此對此負有責任，並提出了異議。另一方面，HYBE基於其治理結構的性質，對拒絕其意圖安排的成員的員工感到陌生和不安。這是一個合理的請求，但卻被理所當然地拒絕了，兩個組織的負責人之間的關係也因此疏遠了。

C. 文化衝突發生。

閔熙珍代表表示，她獲得了20億韓元的獎金，因為她取得了創紀錄的成績，但卻得知另一位沒有取得任何成績的代表卻獲得了10億韓元的獎金，因此感到憤怒。獎金結構、溝通風格等差異表明，組織之間的正式和非正式結構都存在錯誤的排列。我們目前正在見證這個潛在的緊張局勢的明顯表現。從諷刺的角度來看，在當前的情況下，這也成為了確認需要變革的標準，從而能夠實現協同效應的契機，但這項任務交給了HYBE。

文化結構複雜且相互關聯。更重要的是，這是一個創意等同於品牌和競爭力的行業，並且涉及到在全球粉絲關注下運營的企業之間的文化整合問題。

多標籤系統在正式要素方面看起來很理想，但尚未充分考慮的非正式要素的整合可能會決定該行業未來的發展或衰落。似乎需要探討如何衡量文化以及如何對其進行評估的問題。

市值8.8兆韓元的公司會長，真的有必要如此嫉妒NewJeans的成功嗎？
那位大喊『都是我做到的』的代表，為什麼如此理所當然地認為自己應得已經獲得的資本的作用和力量呢？

這是我們生活中經常看到的極其人性化的表現，也是我們第一次見到的成功上班族的發洩現場。

https://v.daum.net/v/20240426152238750

參考資料：

文化整合：ReD的觀點

重新思考二十一世紀的企業治理