我不是設計師或 UX 研究員。但我擁有作為調查報導採訪者的現場經驗，因此，我致力於運用企業議題的現象學轉換、民族誌思考，來與組織內的利害關係人建立共識。在人工智慧應用於工作情境日益普及的當下，我認為，這樣的觀點以及理解人類的態度，在企業內部建立策略地位，比以往任何時候都更加重要。
今天，我想基於我在工作環境中觀察到的變化，以及為因應這些變化而進行的個人反思和應用，分享一些從事類似工作的人可能會產生共鳴的觀察內容。
1. 沒有人想要我們的「策略」。
這句話可能有點誇張，但就傳達發現內容的方式和過程而言，這是一個非常有幫助的起點。許多利害關係人認為，他們基於自身在工作中的經驗和角色，就能提供策略性的洞察。因此，其他人沒有理由僅僅因為我們是研究員或研究人員，就將我們的洞察力視為策略上的優先事項。因此，如果我們假設自己參與的調查過程和結果應該被優先考慮，並以此為基礎展開對話，可能會顯得傲慢，也可能導致我們在整個專案過程中失敗於建立或行使影響力。
不如一開始就專注於扮演傳遞目標受眾情緒的信使角色，這可能是建立更和諧關係的更好選擇。
2. 僅憑「消費者」的聲音是不夠的。
在每年行銷活動規劃開始之前，當我發表產品核心消費者的調查結果並打開會議室的燈時，當時的寂靜至今仍歷歷在目。我相信我已經確認了專案的背景，並且充分說明了針對目標顧客生活提出的問題，是如何與展現產品價值的時刻產生連結。但是，我太過專注於執行過程，以至於沒有充分意識到實務人員的基本規劃方向和訊息已經整理完畢。
總結來說：
調查過程有多嚴謹，洞察力的產生過程有多麼有趣，一點也不重要。如果專案的利害關係人無法以自己的角度理解這些內容，就表示我們無法獲得他們的認同，而找出這個盲點正是我們最重要的任務。
那麼，如何才能有效地傳達成果呢？
1. 通過故事幫助內化洞察力。
確認整體敘事對於最小化不同利害關係人之間的解讀差異有很大的幫助。此外，確認哪種格式的成果（例如影片或照片）能幫助利害關係人與其他相關人員分享洞察力，也是一個不錯的應對方式。
2. 簡潔地傳達。
最好能提供一些具體的資料，幫助團隊快速吸收洞察力並應用於工作中。可以考慮提供簡單的視覺化圖表或架構，幫助定義與調查主題相關的全球生態系統、生態系統中的整體趨勢以及目前值得考慮的可行機會。或者，還可以附上簡要說明市場狀況和競爭對手產品功能，以幫助確認產品的差異化要素，這也是一種有效的方法。
3. 根據工作狀況進行調整。
我們不應強迫團隊停止他們正在進行的工作流程，並適應我們的流程，而應先確認他們的工作進度到哪個階段，了解他們的優先事項、短期和長期目標，以及目前哪些因素可以激發進展和提供推動力。然後，我們可以重新審視洞察力，將其重新分類為子集，思考哪種形式的成果最能幫助利害關係人，以及洞察力是否可以據此進行重新整理，這可能是最恰當的做法。
歸根結底，就是將成果簡潔地整理，並優先考慮其直接相關性提出建議。這似乎正是我們最需要思考的問題，也是我們需要做好這項工作的核心所在。
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