Das menschliche Element als Entscheidungskriterium für Unternehmen - Teil 1

Kodak, der Erfinder der ersten Digitalkamera, meldete 2012 Insolvenz an.

Im selben Jahr erwarb Facebook die Foto-Sharing-Plattform Instagram für 1 Milliarde US-Dollar.

Kodaks Gründer George Eastman glaubte an die "Demokratisierung der Fotografie", indem er die Art und Weise, wie Fotos aufgenommen werden, veränderte, um sie für jedermann zugänglich zu machen. Die Resonanz der Kunden war damals gut, doch der Kernumsatz des Unternehmens stammte nicht aus Kameras, sondern aus Filmen und Fotoabzügen. Kodak hielt an seiner Geschäftsstrategie des "Rasierer-Klingen-Modells" fest, bei der die Produkte günstig verkauft und die Verbrauchsmaterialien, also die ergänzenden Produkte, teuer verkauft wurden. Natürlich investierte Kodak damals in die Digitalkameratechnologie und verstand auch, dass viele Menschen Fotos online teilen würden. Aber sie erkannten trotz jahrelanger Gelegenheiten nicht, dass das Online-Teilen von Fotos nicht nur eine Erweiterung des Druckgeschäfts, sondern ein neues Geschäft darstellte.

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Warum gute Entscheidungen schwer fallen: Die Realität des Menschseins

Einer der Hauptgründe, warum erfahrene Führungskräfte in Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihres Kerngeschäfts falsche Entscheidungen treffen, ist die "Realität des Menschseins". Sozial- und Verhaltenswissenschaftler haben bewiesen, dass der Mensch nicht, wie in der Mikroökonomie angenommen, eine rationale und berechnende Maschine ist. In diesem Zusammenhang gibt es fünf typische menschliche Verzerrungen, denen Führungskräfte nicht entkommen können:

Status-Quo-Verzerrung, The status quo bias

• Die Tendenz, den Status quo beizubehalten

Wir haben mindestens zwei Gründe, um den bestehenden Zustand zu erhalten⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Tendenz. Erstens die Verlustaversion (loss aversion), die Tendenz, sich mehr über das Risiko von Verlusten als über die Aussicht auf Gewinne Sorgen zu machen. Zweitens der Sunk-Cost-Fehler (sunk-cost fallacy), die Tendenz, trotz der Erkenntnis, dass eine frühere Investition nicht mehr sinnvoll ist, nicht aufzugeben und weiter zu investieren, weil bereits so viel Geld ausgegeben wurde.

Bandwagon-Effekt, The bandwagon effect

• Die Tendenz, dem Verhalten und den Überzeugungen anderer zu folgen

Wir glauben und handeln aufgrund dessen, was viele andere glauben und tun. Schlimmer als einen großen strategischen Fehler zu machen, ist es, der einzige in der Branche zu sein, der diesen Fehler macht. Wenn in der Branche eine starke Überzeugung und Begeisterung für einen bestimmten Trend herrscht, ist es schwierig, den Mut zu haben, sich von der eigenen Branche zu distanzieren und sich auf sein eigenes Bauchgefühl, seine Informationen oder Analysen zu verlassen, um eine andere Wahl zu treffen. Die Situation, in der viele Banken an der Wall Street während der Subprime-Mortgage-Krise in den USA gleichzeitig Kredite an kreditunwürdige Personen vergeben haben, ist ein Beispiel dafür.

Bestätigungsfehler, The confirmation bias

• Die Tendenz, Informationen so zu filtern, dass sie die eigenen Vorurteile bestätigen

Als Menschen suchen wir nach Meinungen und Fakten, die unsere Überzeugungen und Hypothesen stützen. Dies geschieht auf zwei Arten: Erstens durch selektive Erinnerung (selective recall), d. h. die Gewohnheit, sich nur an Fakten und Erfahrungen zu erinnern, die unsere Annahmen verstärken. Zweitens durch verzerrte Bewertung (biased evaluation), d. h. die schnelle Akzeptanz von Beweisen, die unsere Hypothese stützen, während widersprüchliche Beweise einer strengeren Prüfung unterzogen werden.

Ankereffekt, The anchoring effect

• Die Tendenz, sich bei Entscheidungen übermäßig auf eine einzelne Information zu verlassen

Wir neigen dazu, uns bei Entscheidungen zu sehr auf einige wenige Informationen zu verlassen. Zum Beispiel bewerben viele Fondsmanager ihre Fonds auf der Grundlage vergangener Leistungen. Der statistische Zusammenhang zwischen vergangenen und zukünftigen Leistungen ist jedoch in vielen Studien nicht nachgewiesen worden. Es handelt sich also lediglich um einen Ansatz, um die Erwartungen der Kunden an zukünftige gute Leistungen durch die Nennung vergangener guter Leistungen zu steigern.

Überzeugungseffekt, The confidence bias

• Die Tendenz, die eigene Leistung zu überschätzen

Wir überschätzen uns oft. Im Allgemeinen überschätzen sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen ihre Leistung. Mitarbeiter neigen dazu, ihren eigenen Beitrag zu überschätzen, was dazu führt, dass die Summe aller Beiträge oft die tatsächliche Zahl übersteigt. Darüber hinaus sind die Menschen übermäßig selbstbewusst in Bezug auf ihre Fähigkeiten. In Umfragen innerhalb der entsprechenden Studien gaben bis zu 90 % der Befragten an, dass sie besser fahren könnten als der durchschnittliche Autofahrer.

Aufgrund dieser fünf typischen Verzerrungen fällt es Führungskräften in Unternehmen schwer, eine faktenbasierte Perspektive zu wahren. Diese Vorurteile führen zu folgenden Hauptproblemen:

Erstens wird der Wert von Investitionen in neues Wachstum unterschätzt, da sie bereits geübt darin sind, die Risiken solcher Investitionen und das damit verbundene Scheitern einzuschätzen. Zweitens bemühen sich Führungskräfte sehr darum, die Überlegenheit im Wettbewerb zu ignorieren, und verfolgen daher einen Kurs, der keine Wettbewerbsdifferenzierung fördert. Schließlich machen die Vorurteile der Führungskräfte, d. h. einige wenige attraktive Datenpunkte und die Selbstforderung, übermäßig präzise zu sein, es schwierig, die Richtung des Geschäfts in notwendigen Situationen schnell zu ändern.

Wie können Unternehmen diese sehr menschlichen Verzerrungen überwinden und die richtigen Entscheidungen treffen? Wie konnte Kodak den Wert der Chancen erkennen, die sie nicht sehen wollten?

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