Die Kodak Company, die die erste Digitalkamera entwickelte, meldete 2012 Insolvenz an.

Im selben Jahr übernahm Facebook die Foto-Sharing-Plattform Instagram für 1 Milliarde Dollar.

George Eastman, der Gründer von Kodak, glaubte an die „Demokratisierung der Fotografie“, indem er die Art und Weise, wie Fotos gemacht werden, veränderte, um sie für alle zugänglich zu machen. Die Kunden waren begeistert, aber der Kernumsatz des Unternehmens stammte nicht aus Kameras, sondern aus Film und Abzügen. Kodak verfolgte eine „Rasierer-Rasierklingen“-Strategie, bei der es seine Produkte billig verkaufte, um seine Verbrauchsmaterialien, die ergänzenden Produkte, teurer verkaufen zu können. Natürlich investierte Kodak auch in die Digitalkameratechnologie und verstand, dass viele Menschen ihre Fotos online teilen würden. Aber sie erkannten über Jahrzehnte hinweg nicht, dass die Online-Fotofreigabe nicht einfach eine Erweiterung des Druckgeschäfts war, sondern ein völlig neues Geschäft.

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Warum gute Entscheidungen schwierig sind: Die menschliche Realität

Einer der Hauptgründe, warum erfahrene Führungskräfte in Unternehmen falsche Entscheidungen treffen, wenn sie in die nächste Phase ihres Kerngeschäfts eintreten wollen, ist die „menschliche Realität“. Sozialwissenschaftler und Verhaltensforscher haben bewiesen, dass der Mensch kein rationales, rechnendes Wesen ist, wie es die Mikroökonomie annimmt. In diesem Zusammenhang gibt es fünf Verzerrungen, die Führungskräfte als Menschen nicht vermeiden können:

Status-quo-Verzerrung, The status quo bias

• Die Tendenz, Dinge relativ gleich zu halten

Wir neigen aus mindestens zwei Gründen dazu, die Dinge so zu belassen, wie sie sind. Erstens die Verlust-Aversion (loss version), die Tendenz, sich mehr Sorgen um das Risiko von Verlusten zu machen als um die Aussicht auf Gewinne. Zweitens der „Sunk-Cost-Fallacy“, die Tendenz, an einer Investition festzuhalten, auch wenn sie wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll ist, weil man bereits viel Geld investiert hat.

Bandwagon-Effekt, The bandwagon effect

• Die Tendenz, dem Verhalten und den Überzeugungen anderer zu folgen

Wir glauben und handeln, weil viele andere es tun. Schlimmer als einen großen strategischen Fehler zu machen, ist es, der Einzige in der Branche zu sein, der diesen Fehler macht. Wenn in einer Branche ein breiter Konsens und Enthusiasmus für einen bestimmten Trend herrscht, ist es schwierig, die Branche zu ignorieren und den Mut zu haben, eine andere Entscheidung zu treffen, die auf dem eigenen Bauchgefühl, den eigenen Informationen oder Analysen basiert. Ein Beispiel dafür ist die Subprime-Mortgage-Krise in den USA, in der mehrere Banken an der Wall Street gleichzeitig Kredite an Menschen vergaben, die diese nicht zurückzahlen konnten.

Bestätigungsfehler, The confirmation bias

• Die Tendenz, Informationen so zu filtern, dass sie die eigenen Vorurteile bestätigen

Als Menschen suchen wir nach Meinungen und Tatsachen, die unsere Überzeugungen und Hypothesen stützen. Dies geschieht auf zwei Arten: Erstens selektives Erinnern (selective recall), die Gewohnheit, sich nur an Tatsachen und Erfahrungen zu erinnern, die unsere Annahmen stärken. Zweitens voreingenommene Bewertung (biased evaluation), die schnelle Akzeptanz von Beweisen, die unsere Hypothese stützen. Andererseits wenden wir strengere Kriterien auf widersprüchliche Beweise an.

Ankereffekt, The anchoring effect

• Die Tendenz, sich bei Entscheidungen übermäßig auf eine einzige Information zu verlassen

Wir neigen dazu, uns bei Entscheidungen zu stark auf einige Informationen zu verlassen. Viele Fondsmanager bewerben beispielsweise ihre Fonds auf der Grundlage ihrer bisherigen Performance. Die statistische Korrelation zwischen dieser Vergangenheit und der zukünftigen Performance ist jedoch in vielen Studien nicht nachgewiesen worden. Das heißt, es ist nur ein Ansatz, der die Erwartungen der Kunden in Bezug auf zukünftige positive Ergebnisse erhöht, indem man sich auf vergangene gute Ergebnisse bezieht.

Vertrauensverzerrung, The confidence bias

• Die Tendenz, die eigene Leistung zu überschätzen

Wir neigen dazu, uns zu überschätzen. Im Allgemeinen überschätzen Mitarbeiter und Unternehmen ihre Leistung. Mitarbeiter neigen dazu, ihre Beiträge zu überschätzen, was dazu führt, dass die Summe aller Beiträge oft die tatsächliche Zahl übersteigt. Außerdem neigen die Menschen dazu, sich in ihren Fähigkeiten zu überschätzen. In einer Umfrage innerhalb einer entsprechenden Studie glaubten bis zu 90 % der Befragten, dass sie besser Auto fahren könnten als der durchschnittliche Autofahrer.

Diese fünf typischen Verzerrungen machen es für Führungskräfte in Unternehmen schwierig, eine faktenbasierte Perspektive zu behalten. Diese Voreingenommenheit führt zu folgenden wichtigen Problemen:

Erstens wird der Wert von Investitionen in neue Wachstumsfelder unterschätzt. Sie sind gut darin, die Risiken und das Risiko des Scheiterns zu erkennen. Zweitens bemühen sich Führungskräfte, im Wettbewerb die Nase vorn zu haben, und das führt zu einer Strategie, die keine Wettbewerbsdifferenzierung erzeugt. Schließlich erschwert der Wunsch nach Präzision der Führungskräfte, d.h. einige verlockende Datenpunkte und der übermäßige Wunsch nach Genauigkeit, die schnelle Änderung der Geschäftsrichtung in notwendigen Situationen.

Wie können Unternehmen diese sehr menschlichen Verzerrungen vermeiden und die richtigen Entscheidungen treffen? Wie hätte Kodak die Chance erkennen können, die sie nicht sehen wollte?

Bitte beachten Sie, dass der Rest des Artikels aufgrund der Beschränkung der Zeichenanzahl unter dem folgenden Link zu finden ist:

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m