- El fenómeno humano, la base de las decisiones empresariales - 2
- Presentamos el enfoque centrado en el fenómeno como criterio de toma de decisiones empresariales, priorizando la experiencia humana. En lugar de las megatendencias, proponemos descubrir nuevas oportunidades centrándonos en el comportamiento y las necesida
Kodak, la empresa que creó la primera cámara digital, solicitó la bancarrota en 2012.
Ese mismo año, Facebook adquirió Instagram, una plataforma para compartir fotos, por 1000 millones de dólares.
El fundador de Kodak, George Eastman, creía en la "democratización de la fotografía", cambiando la forma en que se tomaban las fotos para que todos pudieran usarlas. Si bien la respuesta de los clientes fue buena en ese momento, los ingresos principales de la compañía provenían no de las cámaras, sino de las películas y las fotografías impresas. Kodak mantuvo una estrategia de negocios de modelo de "navaja-cuchilla", vendiendo productos baratos para vender consumibles (complementos) caros. Por supuesto, Kodak invirtió en tecnología de cámaras digitales en ese momento, y entendieron que mucha gente compartía fotos en línea. Sin embargo, durante décadas, no reconocieron que el fenómeno del intercambio de fotos en línea no era simplemente una extensión del negocio de impresión, sino un nuevo negocio.
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Por qué las buenas decisiones son difíciles: la realidad humana
Una de las principales razones por las que los ejecutivos experimentados dentro de una empresa toman malas decisiones cuando intentan pasar a la siguiente etapa de su negocio principal es la "realidad humana". Los científicos sociales y los científicos del comportamiento han demostrado que los humanos no son máquinas racionales y calculadoras, como se asume en la microeconomía. En este sentido, hay cinco sesgos inherentes a la condición humana que experimentan los ejecutivos:
Sesgo del statu quo, The status quo bias
- Tendencia a preferir mantener las cosas relativamente iguales
Tendemos a dejar las cosas como están por al menos dos razones. La primera es la aversión a la pérdida (loss aversion), la tendencia a preocuparse más por el riesgo de pérdida que por la perspectiva de ganancia. La segunda es la falacia de los costos hundidos (sunk-cost fallacy), la tendencia a seguir invirtiendo incluso cuando se determina que la justificación económica inicial ya no es apropiada, simplemente porque ya se ha gastado demasiado.
Efecto del carro ganador, The bandwagon effect
- Tendencia a seguir las acciones o creencias de los demás
Nosotros creemos y actuamos de la misma manera porque mucha gente cree y actúa así. Peor que cometer un gran error estratégico es ser el único en la industria que comete ese error. Cuando la creencia y el entusiasmo por una tendencia particular de la industria son generalizados, es difícil tener el coraje de ignorar a tu industria y confiar en tu propia intuición, información o análisis para tomar una decisión diferente. El colapso de las hipotecas de alto riesgo (subprime mortgage) en Estados Unidos, donde varios bancos de Wall Street aprobaron simultáneamente préstamos a personas que no podían pagarlos, es un ejemplo de esto.
Sesgo de confirmación, The confirmation bias
- Tendencia a filtrar la información de manera que confirme los prejuicios preexistentes
Como humanos, nosotros buscamos opiniones y hechos que apoyen nuestras creencias e hipótesis. Esto ocurre de dos maneras: la primera es la recuperación selectiva (selective recall), el hábito de recordar sólo aquellos hechos y experiencias que refuerzan nuestras suposiciones. La segunda es la evaluación sesgada (biased evaluation), la rápida aceptación de la evidencia que apoya nuestra hipótesis, mientras que la evidencia contradictoria se somete a un escrutinio más riguroso.
Efecto de anclaje, The anchoring effect
- Tendencia a depender demasiado de un solo dato al tomar decisiones
Tendemos a depender demasiado de un pequeño número de datos al tomar decisiones. Por ejemplo, muchos gestores de fondos publicitan productos de fondos basándose en el rendimiento pasado. Sin embargo, muchos estudios han demostrado que no existe una correlación estadística entre el rendimiento pasado y el futuro. En otras palabras, es sólo una forma de aumentar las expectativas de rendimiento futuro en la mente de los clientes citando el buen rendimiento pasado.
Sesgo de confianza, The confidence bias
- Tendencia a sobrestimar el propio rendimiento
A menudo, sobreestimamos nuestra confianza. En general, los empleados y las empresas sobrestiman su propio rendimiento. Los empleados tienden a sobrestimar su propia contribución, y como resultado, la suma de todas las contribuciones a menudo excede el número real. Además, la gente tiene demasiada confianza en sus propias habilidades. Según las encuestas en estudios relacionados, hasta el 90% de las personas creían que conducían mejor que el conductor promedio.
Estos cinco sesgos comunes hacen difícil para los ejecutivos dentro de una empresa mantener una perspectiva basada en los hechos. Estos sesgos conducen a los siguientes problemas principales.
Primero, subestiman el valor de la inversión en un nuevo crecimiento. Esto se debe a que ya son buenos para identificar los riesgos de inversión y los riesgos de fracaso asociados con ella. Segundo, los ejecutivos trabajan duro para ignorar la superioridad de la competencia, lo que lleva a seguir una dirección que no induce la diferenciación competitiva. Finalmente, los prejuicios de los ejecutivos, es decir, unos pocos puntos de datos atractivos y la necesidad de ser demasiado precisos, dificultan un cambio rápido de dirección en los negocios cuando es necesario.
¿Cómo puede una empresa superar estos sesgos inherentemente humanos y tomar las decisiones correctas? ¿Cómo podría Kodak haber visto el valor de las oportunidades que no quería ver?
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