Kodak, que creó la primera cámara digital, se declaró en bancarrota en 2012.

Ese mismo año, Facebook adquirió la plataforma para compartir fotos Instagram por mil millones de dólares.

George Eastman, fundador de Kodak, creía en la 'democratización de la fotografía', cambiando la forma en que se tomaban las fotos para que todos pudieran usarlas. Si bien la respuesta de los clientes fue positiva en ese momento, los ingresos principales de la empresa no provenían de las cámaras, sino de las películas y las impresiones fotográficas. Kodak se apegó a una estrategia comercial de modelo de navaja-cuchilla, vendiendo sus productos a bajo precio para poder vender los consumibles, los complementos, a un precio más alto. Por supuesto, Kodak invirtió en tecnología de cámara digital en ese momento y comprendió que mucha gente compartía fotos en línea. Sin embargo, durante décadas, no reconocieron que el fenómeno del intercambio de fotos en línea no era simplemente una extensión del negocio de impresión, sino una nueva forma de negocio.

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Por qué las buenas decisiones son difíciles: la realidad humana

Uno de los principales motivos por los que los ejecutivos experimentados dentro de las empresas toman malas decisiones cuando intentan pasar al siguiente nivel de su negocio principal es la 'realidad humana'. Los sociólogos y los científicos del comportamiento han demostrado que los humanos no son máquinas racionales y calculadoras como se supone en la microeconomía. En este sentido, estas son las cinco sesgos que los ejecutivos experimentan y a los que no pueden escapar como seres humanos.

Sesgo del statu quo, The status quo bias

• Tendencia a favorecer lo que permanece relativamente igual

Tenemos dos razones para tender a mantener las cosas como están. La primera es la aversión a la pérdida (loss version), la tendencia a preocuparse más por el riesgo de pérdida que por la perspectiva de ganancia. La segunda es la falacia del costo hundido (sunk-cost fallacy), la tendencia a seguir invirtiendo en una causa, incluso si se determina que la justificación económica inicial ya no es apropiada, ya que ya se ha gastado mucho.

Efecto de la carroza, The bandwagon effect

• Tendencia a seguir el comportamiento o las creencias de los demás

Nosotros creemos y actuamos de la misma manera porque muchos lo hacen. Lo peor que puedes hacer es cometer un gran error estratégico; lo que es peor es ser el único de la industria que comete ese error. Cuando una industria se caracteriza por la confianza y el entusiasmo por una determinada tendencia, es difícil ignorar a tu industria y recurrir a tu instinto, información o análisis para tener el coraje de tomar una decisión diferente. El ejemplo más claro es la situación de las hipotecas subprime en Estados Unidos, en la que varios bancos de Wall Street concedieron simultáneamente préstamos a personas que no podían pagarlos.

Sesgo de confirmación, The confirmation bias

• Tendencia a filtrar la información de una manera que confirme los prejuicios existentes

Como humanos, nosotros buscamos opiniones y hechos que respalden nuestras creencias e hipótesis. Esto se manifiesta de dos maneras: la primera es la recuperación selectiva (selective recall), que es el hábito de recordar solo los hechos y experiencias que refuerzan nuestras suposiciones. La segunda es la evaluación sesgada (biased evaluation), que es la rápida aceptación de las pruebas que respaldan nuestra hipótesis. Por otro lado, las pruebas que contradicen nuestra hipótesis se someten a una evaluación rigurosa.

Efecto ancla, The anchoring effect

• Tendencia a confiar demasiado en una sola pieza de información al tomar decisiones

Tenemos una tendencia a depender demasiado de algunas piezas de información al tomar decisiones. Por ejemplo, muchos administradores de fondos publicitan productos de fondos en función del rendimiento pasado. Sin embargo, la correlación estadística entre el rendimiento pasado y el futuro se ha demostrado en muchos estudios. Esto significa que simplemente están utilizando el rendimiento pasado para generar expectativas de buen rendimiento en el futuro en las mentes de los clientes.

Sesgo de confianza, The confidence bias

• Tendencia a sobrestimar nuestros propios resultados

A menudo somos demasiado confiados. Por lo general, los empleados y las empresas sobrestiman sus propios resultados. Los empleados tienden a sobrestimar sus contribuciones y, como resultado, la suma de todas las contribuciones a menudo supera la cifra real. Además, las personas se sobreestiman a sí mismas. De acuerdo con una encuesta realizada dentro de un estudio relacionado, hasta el 90% de las personas creían que conducían mejor que el conductor promedio.

Debido a estos cinco sesgos representativos, es difícil para los ejecutivos dentro de las empresas mantener una perspectiva basada en los hechos. Y estos sesgos conducen a los siguientes problemas principales:

Primero, subestiman el valor de invertir en un nuevo crecimiento. Esto se debe a que ya son hábiles para identificar los riesgos de inversión y el riesgo de fracaso que conllevan. Segundo, los ejecutivos luchan por ignorar la superioridad de la competencia, lo que los lleva a buscar una dirección que no impulse la diferenciación competitiva. Finalmente, los prejuicios de los ejecutivos, es decir, unos pocos puntos de datos atractivos y la necesidad de ser precisos, dificultan cambiar la dirección del negocio rápidamente cuando es necesario.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas superar estos sesgos extremadamente humanos para tomar decisiones correctas? ¿Cómo pudo Kodak identificar el valor de las oportunidades que no querían ver?

Debido al límite de caracteres, consulta el siguiente contenido en el enlace a continuación.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m