Kodak, qui a créé le premier appareil photo numérique, a déposé son bilan en 2012.

Et la même année, facebook a acquis la plateforme de partage de photos Instagram pour 1 milliard de dollars.

George Eastman, le fondateur de Kodak, croyait en la "démocratisation de la photographie" en changeant la façon dont les gens prenaient des photos afin que tout le monde puisse les utiliser. Les réactions des clients étaient alors positives, mais les principaux revenus de l'entreprise provenaient non pas des appareils photo, mais des pellicules et des tirages photo. Kodak a donc poursuivi une stratégie commerciale de type "rasoir-lame", vendant ses produits à bas prix afin de pouvoir vendre ses consommables, les produits complémentaires, à prix élevé. Bien sûr, Kodak a investi dans la technologie des appareils photo numériques et comprenait que beaucoup de gens partageaient des photos en ligne. Cependant, pendant des années, ils n'ont pas reconnu que le partage de photos en ligne était une nouvelle activité et non pas simplement une extension de l'activité d'impression.

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La réalité humaine, pourquoi les bonnes décisions sont difficiles

L'une des principales raisons pour lesquelles les dirigeants expérimentés au sein d'une entreprise prennent de mauvaises décisions lorsqu'ils tentent de passer à l'étape suivante de leur activité principale est la "réalité humaine". Les spécialistes des sciences sociales et les scientifiques du comportement ont prouvé que les humains ne sont pas des machines rationnelles et calculatrices, comme le suppose l'économie néoclassique. Dans ce contexte, les dirigeants sont confrontés à cinq biais humains dont ils ne peuvent pas se libérer.

Le biais de statu quo, The status quo bias

• Tendance à préférer que les choses restent relativement identiques

Nous avons tendance à laisser les choses comme elles sontpour deux raisons principales. La première est l'aversion à la perte (loss version), qui consiste à accorder plus d'importance au risque de perte qu'à la perspective de gain. La deuxième est l'erreur de coût irrécupérable (sunk-cost fallacy), qui consiste à continuer à investir dans un projet même s'il est jugé non rentable, simplement parce que trop d'argent y a déjà été dépensé.

L'effet de bandewagon, The bandwagon effect

• Tendance à suivre les actions ou les croyances des autres

Nous croyons et agissons de la même manière parce que beaucoup de personnes le font. Il n'y a pas de pire erreur stratégique que de commettre une erreur que personne d'autre dans l'industrie ne commet. Lorsqu'un certain trend de l'industrie est largement répandu et qu'il est clair que tout le monde est convaincu et enthousiaste, il est difficile de se démarquer et de faire preuve de courage pour faire un choix différent en s'appuyant sur ses propres intuitions, informations ou analyses. C'est ce qui s'est passé lors de la crise des subprimes aux États-Unis, lorsque plusieurs banques de Wall Street ont simultanément accordé des prêts à des personnes qui n'étaient pas en mesure de les rembourser.

Le biais de confirmation, The confirmation bias

• Tendance à filtrer les informations de manière à confirmer ses préjugés

En tant qu'humains, nous recherchons des opinions et des faits qui étayent nos croyances et nos hypothèses. Cela se produit de deux manières : premièrement, la récupération sélective (selective recall), c'est-à-dire l'habitude de ne se souvenir que des faits et des expériences qui renforcent nos hypothèses. Deuxièmement, l'évaluation biaisée (biased evaluation), c'est-à-dire l'acceptation rapide des preuves qui étayent notre hypothèse. En revanche, nous appliquons une évaluation rigoureuse aux preuves contradictoires.

L'effet d'ancrage, The anchoring effect

• Tendance à trop se fier à une seule information lors de la prise de décision

Nous avons tendance à trop nous fier à une poignée d'informations lorsque nous prenons des décisions. Par exemple, de nombreux gestionnaires de fonds se servent des performances passées pour faire la publicité de leurs produits de fonds. Cependant, la corrélation statistique entre ces performances passées et les performances futures n'est pas démontrée, comme le montrent de nombreuses études. En d'autres termes, il s'agit simplement d'une approche qui utilise les bonnes performances passées pour créer des attentes positives chez les clients concernant les bonnes performances futures.

Le biais de confiance, The confidence bias

• Tendance à surestimer ses performances

Nous sommes souvent trop confiants. En général, les employés et les entreprises surestiment leurs performances. Les employés ont tendance à surestimer leur contribution, ce qui fait que la somme de toutes les contributions dépasse souvent les données réelles. De plus, les gens sont trop confiants dans leurs capacités. Un sondage mené dans le cadre d'une étude connexe a révélé que jusqu'à 90 % des gens pensaient qu'ils étaient de meilleurs conducteurs que la moyenne.

Ces cinq biais représentatifs font qu'il est difficile pour les dirigeants d'une entreprise de maintenir un point de vue fondé sur des faits. Et ces préjugés conduisent à des problèmes majeurs.

Premièrement, ils sous-estiment la valeur des investissements dans la nouvelle croissance. En effet, ils sont déjà capables d'identifier les risques d'investissement et le risque de ne pas réussir. Deuxièmement, les dirigeants s'efforcent d'ignorer la supériorité de la concurrence, ce qui les amène à poursuivre des stratégies qui ne créent pas de différenciation concurrentielle. Enfin, les préjugés des dirigeants, à savoir la dépendance à quelques points de données séduisants et la nécessité d'être extrêmement précis, entravent leur capacité à changer de cap rapidement lorsque la situation l'exige.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles surmonter ces biais purement humains pour prendre les bonnes décisions ? Comment Kodak aurait-il pu identifier la valeur des opportunités qu'ils ne voulaient pas voir ?

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https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m