- Le phénomène humain, la référence pour les décisions des entreprises - 2
- Nous présentons l'approche centrée sur le phénomène, une approche qui privilégie le phénomène humain comme critère de décision pour les entreprises. Au lieu des mégatendances, nous proposons une méthode pour découvrir de nouvelles opportunités en se conce
Kodak, inventeur du premier appareil photo numérique, a déposé son bilan en 2012.
La même année, Facebook a racheté Instagram, plateforme de partage de photos, pour 1 milliard de dollars.
George Eastman, fondateur de Kodak, croyait en la "démocratisation de la photographie", en changeant la façon dont les gens prenaient des photos pour les rendre accessibles à tous. Malgré une bonne réception de la part des clients, les principaux revenus de l'entreprise provenaient non pas des appareils photo, mais des films et des tirages photos. Kodak a maintenu une stratégie commerciale de type "rasoir-lames", vendant des produits à bas prix pour vendre plus cher les consommables complémentaires. Bien sûr, Kodak avait investi dans la technologie des appareils photo numériques et comprenait que de nombreuses personnes partageaient des photos en ligne. Cependant, malgré des années d'opportunités, ils n'ont pas reconnu que le partage de photos en ligne était une nouvelle activité, et non simplement une extension de leur activité d'impression.
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Pourquoi les bonnes décisions sont difficiles : la réalité humaine
L'une des principales raisons pour lesquelles les dirigeants expérimentés au sein d'une entreprise prennent de mauvaises décisions lorsqu'ils cherchent à passer à l'étape suivante de leur activité principale est la "réalité humaine". Les sociologues et les spécialistes des sciences du comportement ont prouvé que les humains ne sont pas des machines rationnelles et calculatrices, comme le supposent les modèles de microéconomie. À cet égard, voici cinq biais auxquels les dirigeants sont inévitablement confrontés en tant qu'êtres humains :
Le biais du statu quo, The status quo bias
- Tendance à préférer le maintien d'un état relativement inchangé
Nous avons au moins deux raisons de vouloir maintenir les choses telles qu'elles sont : la tendancePremièrement, l'aversion à la perte (loss aversion) : nous sommes plus sensibles au risque de perte qu'à la perspective de gain. Deuxièmement, l'erreur de coût irrécupérable (sunk-cost fallacy) : nous avons tendance à continuer à investir même si nous estimons que l'investissement initial n'est plus pertinent, car nous avons déjà investi beaucoup.
L'effet de mode, The bandwagon effect
- Tendance à suivre le comportement ou les croyances des autres
Nous croyons et agissons de la même manière parce que beaucoup de gens le font. Il n’y a rien de pire que de commettre une énorme erreur stratégique et d’être le seul à le faire dans son secteur. Lorsqu’une conviction ou un enthousiasme pour une tendance particulière dans un secteur se répand, il est difficile de faire preuve du courage de prendre une autre voie en ignorant l’opinion du secteur et en se basant sur sa propre intuition, ses informations ou ses analyses. La crise des subprimes aux États-Unis, où de nombreuses banques de Wall Street ont simultanément accordé des prêts à des personnes insolvables, en est un exemple.
Le biais de confirmation, The confirmation bias
- Tendance à filtrer les informations de manière à confirmer ses préjugés
En tant qu'êtres humains, nous recherchons des opinions et des faits qui étayent nos croyances et nos hypothèses. Cela se manifeste de deux manières : premièrement, le rappel sélectif (selective recall), c'est-à-dire l'habitude de ne se souvenir que des faits et des expériences qui renforcent nos hypothèses. Deuxièmement, l'évaluation biaisée (biased evaluation), c'est-à-dire l'acceptation rapide des preuves qui soutiennent notre hypothèse, tandis que les preuves contradictoires sont soumises à un examen plus rigoureux.
L'effet d'ancrage, The anchoring effect
- Tendance à trop dépendre d'une seule information lors de la prise de décision
Nous avons tendance à trop dépendre de quelques informations lors de la prise de décision. Par exemple, de nombreux gestionnaires de fonds font la publicité de leurs produits de fonds en se basant sur les performances passées. Cependant, de nombreuses études n'ont pas montré de corrélation statistique entre les performances passées et les performances futures. Il ne s'agit donc que d'une approche visant à susciter l'attente de bonnes performances futures dans l'esprit des clients en citant les bonnes performances passées.
Le biais de confiance, The confidence bias
- Tendance à surestimer ses propres performances
Nous sommes souvent trop confiants. En général, les employés et les entreprises surestiment leurs performances. Les employés ont tendance à surestimer leur propre contribution, ce qui entraîne souvent une somme de contributions qui dépasse la réalité. De plus, les gens sont trop confiants en leurs propres capacités. Selon les enquêtes menées dans le cadre de ces études, jusqu'à 90 % des personnes pensaient qu'elles conduisaient mieux que le conducteur moyen.
Ces cinq biais typiques rendent difficile pour les dirigeants d'entreprise de maintenir une perspective basée sur les faits. Et ces préjugés conduisent aux problèmes majeurs suivants :
Premièrement, ils sous-estiment la valeur des investissements dans une nouvelle croissance, car ils sont déjà doués pour identifier les risques d'investissement et les risques d'échec qui en résultent. Deuxièmement, les dirigeants s'efforcent d'ignorer la supériorité de la concurrence, ce qui les conduit à rechercher des orientations qui ne conduisent pas à une différenciation concurrentielle. Enfin, les préjugés des dirigeants, à savoir quelques points de données attrayants et la demande qu’ils se fixent d’être excessivement précis, rendent difficile le changement rapide d’orientation de l’entreprise lorsqu’il est nécessaire.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles surmonter ces biais très humains et prendre les bonnes décisions ? Comment Kodak aurait-il pu identifier la valeur des opportunités qu’il ne voulait pas voir ?
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