- Le facteur humain, une référence pour les décisions d'entreprise - 1
- En analysant le déclin de Kodak et le rachat de Facebook, nous examinons les causes des mauvaises décisions en entreprise et expliquons cinq biais humains : statu quo, effet de groupe, biais de confirmation, ancrage et biais de confiance.
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Présentation ici de l'approche axée sur les phénomènes, « a phenomenon-driven approach ».
A. Le « phénomène » au cœur de l'analyse
Si l'on met trop l'accent sur les mégatendances, il devient difficile d'expliquer les détails spécifiques à chaque situation. Dans le cadre d'une approche centrée sur la valeur des produits, si l'on met trop l'accent sur la taille du marché et du groupe cible, il devient difficile de se concentrer sur la compréhension des besoins et des aspirations des clients, ce qui entraîne une pénurie d'informations de référence sur les nouveaux produits à proposer à l'avenir. En outre, lorsqu'on adopte une approche centrée sur le produit, une transition rapide vers un mode de résolution de problèmes en début de processus augmente considérablement le risque de développer des produits proches des produits existants ou d'investir dans des produits qui ne répondent pas aux besoins du marché.
Pour éviter ces pièges, je propose une approche axée sur les phénomènes. La phénoménologie se concentre sur la vie quotidienne, c'est-à-dire sur le « sens » des relations intentionnelles entre les personnes et des choses que les gens considèrent et expérimentent. Quel est le rôle changeant de la voiture pour le conducteur ? Pourquoi notre relation à l'argent est-elle abstraite ? Pourquoi les patients créent-ils leurs propres stratégies de prise de médicaments ? En bref, la phénoménologie nous aide à comprendre que nous ne nous contentons pas de voir une bouteille en verre contenant du Coca-Cola. Nous voyons une bouteille qui évoque des émotions et des associations, une bouteille qui laisse des traces de pensées, de confusion, de nostalgie, de joie ou de dégoût.
Dans ce contexte, trois éléments de compréhension fondamentaux deviennent indispensables.
- Compréhension du sens d'être humain
- Méthode d'enquête pour comprendre le comportement humain
- Processus de raisonnement permettant de découvrir de nouveaux aperçus
Le principal défi de l'approche axée sur les phénomènes est qu'elle exige davantage d'analyse avant le développement de concepts et de solutions spécifiques. En contrepartie, cette approche est récompensée par des opportunités de croissance plus riches, plus différenciées et potentiellement uniques.
B. Résolution de problèmes par abduction (abductive) : inférer la meilleure explication à partir des observations
La résolution de problèmes axée sur les hypothèses est déjà largement répandue dans le monde de la stratégie commerciale des entreprises. Cette approche est généralement efficace car elle offre un cadre rapide, simple et structuré. Cependant, il est clair qu'elle présente une limite dans son incapacité à être utilisée pour développer des idées originales dans d'autres contextes caractérisés par une forte incertitude. Compte tenu du biais de confirmation inhérent à la nature humaine, la résolution de problèmes axée sur les hypothèses se limite à explorer les hypothèses concevables et aide simplement à déterminer laquelle de nos préjugés est la plus susceptible de résoudre le problème.
En revanche, l'abduction est le processus qui consiste à rechercher activement des données qui peuvent contredire les hypothèses et les préjugés existants, puis à essayer de les comprendre. La forme du raisonnement est la suivante : un fait surprenant, C, a été observé. Mais si A était vrai, C serait une chose normale. Par conséquent, il y a une raison de douter que A soit vrai. Dans ce contexte, une approche réussie de la résolution de problèmes par abduction se caractérise par une surcharge de données, une reconnaissance continue des schémas et une discussion ouverte et critique, un processus qui se déroule souvent de manière beaucoup plus intense que prévu.
C. Collecte de données à l'aide de diverses méthodes complémentaires
Conformément au principe de la résolution de problèmes par abduction, qui est guidée par l'observation des phénomènes, il est nécessaire de collecter des données provenant de diverses sources afin de mettre en évidence les angles morts invisibles. Ce processus nécessite un point de vue basé sur une compréhension riche et subtile de l'être humain. Ce point de vue ne peut être acquis que par le biais de recherches qualitatives approfondies, de la validation d'énormes quantités de données et d'analyses financières rigoureuses. Cependant, de nombreuses entreprises ont du mal à appliquer les données qualitatives avec le même niveau de confiance et de rigueur que lorsqu'elles calculent la VAN ou déterminent la taille d'un segment de clientèle. Par conséquent, il ne suffit pas de collecter des données provenant de diverses sources. Il faut plutôt être prudent quant au moment de collecter ces données.
- Tout d'abord, définir le phénomène qui doit guider l'analyse. (Pour une entreprise du secteur des appareils électroménagers, il peut s'agir de la « maison », et pour une entreprise du secteur du vin, il peut s'agir de la « réception ».)
- Mener des entretiens internes et des enquêtes ouvertes pour définir l'ADN de l'entreprise.
- Identifier les moteurs à long terme du changement et définir les points chauds potentiels en utilisant des données socio-économiques.
- Utiliser des données qualitatives (entretiens avec des experts du secteur, des industries connexes et du monde universitaire) pour rechercher des signes de nouveaux changements de comportement des clients/consommateurs dans le phénomène concerné.
- Identifier de nouvelles opportunités commerciales permettant de tester les opportunités commerciales sur chacune des plateformes de croissance potentielles.
D. Concrétisation à partir de données abstraites
Il s'agit maintenant de résoudre le problème fondamental auquel sont confrontés les dirigeants de l'entreprise. Il faut décider à quelles opportunités investir et comment faire en sorte que ce changement ait un impact sur l'organisation directe. À cette fin, sur la base des données collectées, nous proposons les cinq étapes suivantes.
1. Mener une analyse ethnographique approfondie sur un marché spécifique pour identifier les besoins et objectifs non satisfaits des clients qui généreront la proposition.
2. Utiliser les informations sur les clients/consommateurs pour générer des idées, puis sélectionner les meilleures idées.
3. Créer un prototype des meilleures idées.
4. Tester les prototypes auprès de vrais clients.
5. Évaluer l'impact sur le marché, puis communiquer la nouvelle offre de produits et de services à l'organisation directe interne ou la vendre à des partenaires externes, et si les résultats confirmés ne sont pas à la hauteur des attentes, l'abandonner.
Ce processus non seulement fournit un cadre structuré, mais contribue également à un processus plus agile. En d'autres termes, les mauvaises idées peuvent être éliminées dès le début, ce qui permet de consacrer plus de temps et de ressources aux bonnes idées.
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Enfin, je tiens à préciser que dire que sortir de la zone de confort de la certitude est un investissement valable pour toutes les entreprises n'est pas une vérité universelle. Je ne fais que confirmer que les difficultés analytiques liées à l'approche axée sur les phénomènes présentée seront finalement récompensées par la découverte d'opportunités plus attrayantes, qui constitueront une source de différenciation concurrentielle au cours des prochaines années.
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