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Voici présentée l'approche axée sur les phénomènes, a phenomenon-driven approach.

A. 'Phénomène' en tant que point focal de l'analyse

Si l'on se concentre trop sur les mégatendances, il devient difficile d'expliquer les détails spécifiques à chaque situation. Lorsque l'on accorde une importance excessive à la taille du marché et du groupe cible dans une approche centrée sur la valeur du produit, il devient difficile de se concentrer sur la compréhension des besoins et des aspirations des clients, ce qui se traduit par un manque d'informations de base pour déterminer quels nouveaux produits devraient être proposés à l'avenir. De même, lorsque l'on adopte une approche axée sur le produit, la transition rapide vers un mode de résolution de problèmes en début de processus augmente considérablement le risque de développer des produits proches des produits existants ou d'investir dans des produits qui ne répondent pas aux besoins du marché.

Pour éviter ces pièges, je propose une approche axée sur les phénomènes. La phénoménologie se concentre sur la vie quotidienne, c'est-à-dire les relations intentionnelles entre les personnes et lesens que les gens attachent à leurs expériences. Quel est le rôle changeant de la voiture pour le conducteur ? Pourquoi notre relation avec l'argent est-elle abstraite ? Pourquoi les patients développent-ils leurs propres stratégies de prise de médicaments ? En bref, la phénoménologie nous fait comprendre que nous ne nous contentons pas de voir une bouteille en verre contenant du Coca-Cola. Nous voyons une bouteille de soda qui suscite des émotions et des associations, une bouteille en verre qui laisse des pensées de confusion, de nostalgie, de plaisir ou de dégoût.

Dans ce contexte, trois éléments de compréhension fondamentaux deviennent essentiels.

• Comprendre ce que signifie être humain
• Méthodes d'enquête pour comprendre le comportement humain
• Processus de raisonnement permettant de découvrir de nouveaux éclaircissements

Le principal défi de l'approche axée sur les phénomènes est qu'elle exige une analyse plus approfondie avant le développement de concepts et de solutions spécifiques. En revanche, cette approche est récompensée par des opportunités de croissance plus riches, différenciées et potentiellement uniques.

B. Résolution de problèmes abductifs : déduire la meilleure explication à partir des observations

La résolution de problèmes hypothético-déductifs est déjà largement répandue dans le monde de la stratégie d'entreprise. Cette approche est efficace car elle offre un cadre rapide, simple et structuré. Toutefois, il est clair qu'elle présente également des limites en ce qu'elle ne peut pas être utilisée pour développer des idées originales dans d'autres situations où l'incertitude est forte. Compte tenu du biais de confirmation inhérent à l'être humain, la résolution de problèmes hypothético-déductifs se limite à explorer les hypothèses imaginables, et ne peut que contribuer à déterminer laquelle de nos préjugés a le plus de chances de résoudre le problème.

En revanche,l'abduction est un processus qui consiste à rechercher activement des données qui peuvent entrer en contradiction avec les hypothèses et les préjugés existants, puis à tenter de les comprendre.Par conséquent, la forme du raisonnement est la suivante : un fait surprenant, C, a été observé. Mais si A était vrai, alors C serait une conséquence naturelle. Ainsi, il y a une raison de douter que A soit vrai. En ce qui concerne la résolution de problèmes abductifs réussie, elle se caractérise par une surcharge de données, une reconnaissance continue de modèles, des discussions ouvertes et critiques, et ce processus est beaucoup plus rigoureux qu'on ne le pense.

C. Collecte de données à l'aide de diverses méthodes complémentaires

Conformément au principe de résolution de problèmes abductifs fondé sur l'observation des phénomènes, la collecte de données provenant de sources diverses est nécessaire afin de révéler les angles morts invisibles. Ce processus nécessite un point de vue fondé sur une compréhension riche et subtile de l'être humain. Ce point de vue ne peut être obtenu que par des recherches qualitatives approfondies, des vérifications de grandes quantités de données et des analyses financières rigoureuses. Cependant, beaucoup d'entreprises ont du mal à appliquer les données qualitatives avec le même niveau de conviction et de rigueur que lorsqu'elles calculent la VAN ou déterminent la taille du segment de clientèle. Par conséquent, il ne suffit pas de collecter des données provenant simplement de différentes sources. Il faut plutôt faire preuve de prudence quant au moment de la collecte des données.

• Tout d'abord, il faut définir le phénomène qui doit guider l'analyse. (Pour une entreprise du secteur des appareils ménagers, ce pourrait être 'la maison', pour une entreprise du secteur du vin, ce pourrait être 'le festin'.)
• Mener des entrevues internes et des sondages ouverts pour définir l'ADN de l'entreprise.
• Identifier les moteurs à long terme du changement à venir et utiliser les données socio-économiques pour définir les points chauds potentiels.
• Utiliser des données qualitatives (entrevues avec des experts du secteur, des industries connexes et du monde académique) pour rechercher des signes de nouveaux changements dans le comportement des clients/consommateurs dans le phénomène concerné.
• Identifier de nouvelles possibilités commerciales pour essayer de saisir des opportunités commerciales sur chacune des plateformes de croissance potentielles.

D. Concrétisation à partir de données abstraites

Il s'agit maintenant de répondre aux défis fondamentaux auxquels sont confrontés les dirigeants d'entreprise. Déterminer les possibilités dans lesquelles investir, comment faire en sorte que ce changement ait un impact sur l'organisation directe, etc. Pour ce faire, nous présentons les cinq étapes suivantes sur la base des données recueillies.

1. Réaliser une analyse ethnographique approfondie sur un marché spécifique afin d'identifier les besoins et les objectifs insatisfaits des clients qui conduiront à cette proposition.

2. Tirer parti des connaissances sur les clients/consommateurs pour générer des idées, puis sélectionner les meilleures idées.

3. Créer un prototype des meilleures idées.

4. Tester les prototypes auprès de vrais clients.

5. Évaluer l'impact sur le marché, puis communiquer la nouvelle offre et les nouveaux produits à l'organisation directe, les vendre à des partenaires externes, ou les rejeter si les résultats confirmés ne répondent pas aux attentes.

Ce processus offre non seulement un cadre structuré, mais aussi un processus plus agile. En d'autres termes, les mauvaises idées peuvent être éliminées dès le début, ce qui permet de consacrer plus de temps et de ressources aux bonnes idées.

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Enfin, je tiens à préciser qu'il n'est pas toujours judicieux pour toutes les entreprises d'investir dans l'abandon du confort de la certitude. Il ne s'agit que de ma conviction que les difficultés analytiques associées à l'approche axée sur les phénomènes décrite ci-dessus seront finalement récompensées par la découverte d'opportunités plus attrayantes, qui constitueront une source de différenciation concurrentielle au cours des prochaines années.