कोडक, जिसने पहला डिजिटल कैमरा बनाया था, ने 2012 में दिवालियापन के लिए अर्जी दी थी।

और उसी साल, फेसबुक ने फोटो शेयरिंग प्लेटफॉर्म इंस्टाग्राम को $1 बिलियन में खरीद लिया।

कोडक के संस्थापक, जॉर्ज ईस्टमैन का मानना था कि "फोटोग्राफी का लोकतंत्रीकरण" तस्वीरें लेने के तरीके को बदलकर सभी के लिए उपलब्ध कराया जा सकता है। उस समय ग्राहकों की प्रतिक्रिया अच्छी थी, लेकिन कंपनी की मुख्य आय कैमरों से नहीं बल्कि फिल्म और प्रिंटेड तस्वीरों से होती थी। कोडक ने ब्लेड-रेजर मॉडल का इस्तेमाल किया, जिसमें कम कीमत पर उत्पादों की पेशकश करके उपभोग्य सामान (पूरक) की उच्च कीमत पर बिक्री की गई। निश्चित रूप से, उस समय कोडक ने डिजिटल कैमरा प्रौद्योगिकी में निवेश किया था और यह भी समझा था कि लोग तस्वीरें ऑनलाइन साझा कर रहे हैं। हालांकि, उन्होंने कई वर्षों तक इस बात को स्वीकार नहीं किया कि ऑनलाइन फोटो शेयरिंग एक नया व्यवसाय था, न कि सिर्फ प्रिंट व्यवसाय का विस्तार।

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अच्छे निर्णय लेना कठिन क्यों है: मानवीय वास्तविकता

जब किसी संगठन में अनुभवी प्रबंधन टीम अपने मुख्य व्यवसाय के अगले चरण में जाने का प्रयास करती है, तो गलत निर्णय लेने का एक प्रमुख कारण "मानवीय वास्तविकता" है। सामाजिक वैज्ञानिकों और व्यवहारिक वैज्ञानिकों ने साबित किया है कि मनुष्य तर्कसंगत और गणनात्मक मशीनें नहीं हैं, जैसा कि सूक्ष्म अर्थशास्त्र में माना जाता है। इस संदर्भ में, प्रबंधन टीमों द्वारा सामना किए जाने वाले पाँच पूर्वाग्रह हैं जो उन्हें पूरी तरह से मुक्त नहीं कर सकते हैं:

स्थिति-स्थिति पूर्वाग्रह, The status quo bias

• चीजों को अपेक्षाकृत समान रखने की प्रवृत्ति

हम दो मुख्य कारणों से स्थिति को वैसे ही रहने देने की प्रवृत्ति रखते हैं:स्थिति को वैसे ही रहने देने की प्रवृत्तिपहला कारण है नुकसान से बचने का पूर्वाग्रह, जहाँ हम लाभ की संभावना की तुलना में नुकसान के जोखिम को लेकर अधिक चिंतित रहते हैं। दूसरा कारण है डूबे हुए लागत का भ्रम, जहाँ हम पहले से किए गए निवेशों को छोड़ने से बचते हैं, भले ही हम यह समझें कि वे अब उचित नहीं हैं, क्योंकि हमने पहले ही इसमें बहुत कुछ निवेश कर दिया है।

बैंडवागन प्रभाव, The bandwagon effect

• अन्य लोगों के व्यवहार या विश्वासों का पालन करने की प्रवृत्ति

हम ऐसा करते हैं क्योंकिबहुत से लोग उसी पर विश्वास करते हैं और उसी तरह से व्यवहार करते हैं। एक बड़ी रणनीतिक गलती करने से भी बदतर बात यह है कि उस उद्योग में अकेले ऐसा करना है। जब किसी विशिष्ट उद्योग रुझान के बारे में विश्वास और उत्साह फैलता है, तो अपने उद्योग को अनदेखा करना और अपने स्वयं के आभास, जानकारी या विश्लेषण पर भरोसा करना, दूसरा विकल्प चुनने के लिए साहस जुटाना मुश्किल होता है। यह अमेरिकी सबप्राइम बंधक संकट के दौरान कई बैंकों के मामले में हुआ था, जहाँ वॉल स्ट्रीट पर बैंकों ने उन लोगों को एक साथ ऋण स्वीकृत किए थे जो उन्हें चुकाने में असमर्थ थे।

पुष्टिकरण पूर्वाग्रह, The confirmation bias

• अपने पूर्वधारणाओं की पुष्टि करने वाले तरीके से जानकारी को छानने की प्रवृत्ति

मनुष्य के रूप में, हमअपने विश्वासों और परिकल्पनाओं का समर्थन करने वाले विचारों और तथ्यों की तलाश करते हैं। यह दो तरीकों से प्रकट होता है: पहला चयनात्मक स्मृति, जहाँ हम केवल अपने मान्यताओं को मजबूत करने वाले तथ्यों और अनुभवों को याद रखते हैं। दूसरा है पक्षपाती मूल्यांकन, जहाँ हम अपनी परिकल्पना का समर्थन करने वाले प्रमाणों को जल्दी से स्वीकार करते हैं। दूसरी ओर, हम विपरीत प्रमाणों का कड़ाई से मूल्यांकन करते हैं।

एंगरिंग प्रभाव, The anchoring effect

• निर्णय लेते समय एक जानकारी पर बहुत अधिक निर्भर रहने की प्रवृत्ति

हम निर्णय लेते समय एक या दो जानकारी पर बहुत अधिक निर्भर रहने की प्रवृत्ति रखते हैं। उदाहरण के लिए, कई फंड प्रबंधक फंड उत्पादों के लिए विज्ञापन देने के लिए पिछले प्रदर्शन का उपयोग करते हैं। हालांकि, कई अध्ययनों में पाया गया है कि पिछले प्रदर्शन और भविष्य के प्रदर्शन के बीच सांख्यिकीय संबंध नहीं है। यानी यह केवल भविष्य के अच्छे प्रदर्शन की उम्मीद जगाने के लिए पिछले अच्छे प्रदर्शन का हवाला देकर ग्राहकों को आकर्षित करने का एक तरीका है।

विश्वास पूर्वाग्रह, The confidence bias

• अपने प्रदर्शन को अधिक आंकने की प्रवृत्ति

हम अक्सर अधिक विश्वास करते हैं। आम तौर पर, कर्मचारी और संगठन अपने प्रदर्शन को अधिक आंकते हैं। कर्मचारियों की अपनी योगदान को अधिक आंकने की प्रवृत्ति होती है, जिसके परिणामस्वरूप कुल योगदान वास्तविक संख्या से अधिक हो जाता है। इसके अलावा, लोगअपनी क्षमताओं को लेकर बहुत आश्वस्त होते हैं। संबंधित शोध के एक सर्वेक्षण में पाया गया कि 90% तक लोग मानते थे कि वे औसत चालक से बेहतर ड्राइव करते हैं।

इन पाँच प्रमुख पूर्वाग्रहों के कारण, संगठनों में प्रबंधन टीमें वास्तविकता पर आधारित दृष्टिकोण बनाए रखने में कठिनाई का सामना करती हैं। और इन पूर्वाग्रहों से निम्नलिखित मुख्य समस्याएं पैदा होती हैं।

पहला, वे नए विकास में निवेश के मूल्य को कम आंकते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे पहले से ही निवेश के जोखिमों और इससे जुड़े असफल होने के जोखिमों को समझने में निपुण हैं। दूसरा, प्रबंधन टीमों को प्रतिस्पर्धा में श्रेष्ठता बनाए रखने के लिए संघर्ष करना पड़ता है, जिसके परिणामस्वरूप प्रतिस्पर्धी अंतर को बढ़ावा नहीं देने वाली रणनीति अपनाई जाती है। अंत में, प्रबंधन टीमों के पूर्वाग्रह, कुछ आकर्षक डेटा बिंदुओं और स्वयं के लिए अत्यधिक सटीक होने की आवश्यकता, उन्हें आवश्यक होने पर व्यवसाय की दिशा को जल्दी से बदलने से रोकती है।

तो, संगठन इन बेहद मानवीय पूर्वाग्रहों से कैसे बच सकते हैं और सही निर्णय ले सकते हैं? कोडक के लिए क्या काम करता था ताकि वे उस अवसर के मूल्य को पहचान सकें जिसे उन्होंने देखना नहीं चाहते थे?

चरित्र सीमा के कारण, कृपया निम्नलिखित सामग्री के लिए नीचे दिए गए लिंक देखें।

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m