Ez egy AI által fordított bejegyzés.
Az emberi jelenség, a vállalati döntések alapja -1
- Írás nyelve: Koreai
- •
-
Referencia ország: Minden ország
- •
- Informatika
0000-00-00 00:00:00
Válasszon nyelvet
A durumis AI által összefoglalt szöveg
- A Kodak bukása annak a következménye volt, hogy a vállalat nem ismerte fel a digitális fényképezés fejlődését, és a régi film üzletágban ragadt, ami a torzult emberi döntések klasszikus példája.
- A társadalomtudósok bebizonyították, hogy az ember nem racionálisan ítélő lény, és az öt torzítás, amelyeket a vezetők gyakran tapasztalnak, a status quo torzítás, a bandwagon effektus, a megerősítési torzítás, a horgonyzási effektus és a bizalmi torzítás.
- Ezek a torzítások akadályozzák a vállalat növekedését és gyengítik a versenyképességét, ezért a vállalatoknak fel kell ismerniük ezeket, fenntartaniuk az objektív nézőpontot és adatvezérelt döntéseket kell hozniuk.
A Kodak, az első digitális kamera gyártója, 2012-ben csődöt jelentett.
Ugyanebben az évben a Facebook 1 milliárd dollárért felvásárolta a fotók megosztására szolgáló Instagram platformot.
George Eastman, a Kodak alapítója hitt a "fotózás demokratizálásában", vagyis abban, hogy a fényképezés mindenki számára hozzáférhető legyen, megváltoztatva a fényképezés módját. A korai ügyfelek pozitívan reagáltak, de a vállalat fő bevétele nem a kamerákból, hanem a filmekből és a kinyomtatott képekből származott. A Kodak ragaszkodott a borotva-borotvakés modellhez, olcsó termékeket értékesítve, hogy drágán tudja értékesíteni a kiegészítőket, amelyek a fogyóeszközök voltak. Természetesen a Kodak befektet a digitális kamera technológiába, és tudták, hogy az emberek online is megosztják képeiket. Azonban több évtizeden át nem ismerték el, hogy az online képek megosztása nem csupán az nyomtatási üzletág kiterjesztése, hanem egy új üzleti modell.
-
Miért nehéz a jó döntés, az emberi valóság
A vállalatokban a tapasztalt vezetők egyik legnagyobb hibája, amikor a maguk számára új utak után kutatnak a maguk fő üzletágában, az "emberi valóság". A társadalomtudósok és a viselkedéskutatók bebizonyították, hogy az ember nem racionális, számító gép, ahogy azt a mikroökonómia feltételezi. Öt torzítás, amelyet a vezetőknek elkerülhetetlenül tapasztalnak, az emberi mivoltuk miatt:
A status quo torzítás
- Hajlam arra, hogy relatíve ugyanazt tartsuk meg
Két fő okunk van arra, hogy minden úgy maradjon, ahogy van. Az első a veszteségkerülés (loss aversion), a veszteség kockázatát jobban érzékeljük, mint a nyereség kilátásait. A második a süllyedt költség tévedése (sunk-cost fallacy), hajlamosak vagyunk továbbra is befektetni, még akkor is, ha a kezdeti beruházás nem volt indokolt, mert már túl sok pénzt költöttünk rá.
A bandawagon effektus
- Hajlam arra, hogy mások viselkedését vagy hiedelmeit kövessük
Mi azt hisszük és teszünk, amit a többség hisz és tesz. Sokkal rosszabb, ha az iparágban csak te követsz el egy nagy stratégiai hibát, mint ha mindenki elköveti. Nehéz ellenállni az iparág trendjeinek, amikor az iparágban mindenki meg van győződve valamiről, és ez az elkötelezettség elterjedt. Nehéz a bátorság, hogy ne hagyatkozzunk a közös meggyőződésre, az információkra vagy az elemzésekre, és más döntést hozzunk. A amerikai subprime hitelválság idején sok Wall Street-i bank egyszerre adott ki hiteleket olyan embereknek, akik nem voltak képesek visszafizetni őket.
Az igazolás torzítása
- Hajlam arra, hogy az információkat a saját előítéleteinket megerősítő módon szűrjük
Mi, emberek olyan véleményeket és tényeket keresünk, amelyek alátámasztják a hiedelmeinket és hipotéziseinket. Ez kétféleképpen jelentkezhet: szelektív emlékezés (selective recall), vagyis az a szokásunk, hogy csak azokat a tényeket és tapasztalatokat emlékszünk meg, amelyek megerősítik az állításainkat. A másik pedig az elfogult értékelés (biased evaluation), vagyis az a gyors elfogadás, hogy a hipotéziseinket alátámasztó bizonyítékokat fogadjuk el. Ugyanakkor a ellentmondó bizonyítékokat szigorúbb értékelésnek vetjük alá.
A horgonyzás effektus
- Hajlam arra, hogy túlságosan támaszkodjunk egyetlen információra, amikor döntést hozunk
Hajlamosak vagyunk túl sok információra támaszkodni, amikor döntéseket hozunk. Például sok alapkezelő a múltbeli teljesítmény alapján reklámozza a saját alapjait. A múltbeli teljesítmény és a jövőbeli teljesítmény közötti statisztikai összefüggésről azonban sok tanulmány kimutatta, hogy nincsenek összefüggések. Más szóval, a múltbeli jó teljesítmény idézésével csak a jövőben is jó teljesítményre számítanak az ügyfelek.
Az önbizalom torzítása
- Hajlam arra, hogy túlértékeljük a saját teljesítményünket
Gyakran túlzottan magabiztosak vagyunk. Általánosságban elmondható, hogy a munkavállalók és a vállalatok túlbecsülik a saját teljesítményüket. A munkavállalók hajlamosak túlbecsülni a saját hozzájárulásukat, és ezért gyakran előfordul, hogy a hozzájárulások összege meghaladja a valós értéket. Ráadásul az emberek túlbecsülik a képességeiket. A vonatkozó kutatásokban végzett felmérések szerint a válaszolók 90%-a úgy gondolta, hogy jobban vezet, mint az átlagos sofőr.
Ez az öt tipikus torzítás miatt a vállalatok vezetői nehezen tudnak fenntartani egy tényeken alapuló perspektívát. Ezek a torzítások a következő fő problémákhoz vezetnek:
Először alábecsülik az új növekedési lehetőségekbe való befektetés értékét. Ők már ügyesek a kockázat felismerésében, és a befektetés kudarcának kockázatában is. Másodszor, a vezetők kétségbeesetten próbálnak uralkodni a versengésben, ami arra készteti őket, hogy a versenyben ne a megkülönböztetést keressék. Végül a vezetőket befolyásolja a saját torzításuk, vagyis néhány vonzó adatpont és a túl pontosnak lenni való igény, ami megnehezíti a gyors reagálást a változó üzleti igényekre.
Mit tehetnek a vállalatok, hogy elkerüljék ezeket a teljesen emberi torzításokat, és helyes döntéseket hozzanak? Hogyan lehetett volna a Kodak számára láthatóvá az a lehetőség, amit nem akart látni?
A karakter korlátozás miatt az alábbi linken olvashatja a folytatást:
