- Az emberi jelenség, a vállalati döntések alapja -2
- Bemutatjuk a jelenségközpontú megközelítést, amely a vállalati döntéshozatal alapjául az emberi jelenségeket tekinti. Ahelyett, hogy a megatrendekre összpontosítana, a módszer az új lehetőségek felfedezéséhez a vásárlók viselkedését és igényeit helyezi el
A Kodak, amely a digitális fényképezőgépek úttörője volt, 2012-ben csődöt jelentett.
Ugyanebben az évben a Facebook 1 milliárd dollárért felvásárolta az Instagram fotómegosztó platformot.
Kodak alapítója, George Eastman a "fényképezés demokratizálásában" hitt, vagyis abban, hogy a fényképezés mindenki számára elérhetővé válik, megváltoztatva ezzel a fényképezés módját. Bár a fogyasztói visszajelzések pozitívak voltak, a cég fő bevételi forrása nem a fényképezőgépek, hanem a filmek és a képnyomtatás volt. A Kodak ragaszkodott a borotva-borotvapengék modellhez, vagyis olcsón adta el a termékeit, hogy a fogyóeszközöket drágábban tudja eladni. Természetesen a Kodak befektet a digitális fényképezőgép-technológiába, és érti, hogy az emberek online is megosztják fényképeiket. De évtizedeken át nem ismerték fel, hogy az online fotómegosztás nem csupán a nyomdaipar kiterjesztése, hanem egy teljesen új üzletág.
-
Miért nehéz jó döntést hozni? Az emberi tényező
A vállalatok tapasztalt vezetői gyakran rossz döntéseket hoznak, amikor a maguk üzletágának következő lépésére akarnak átállni. Ennek az egyik fő oka az "emberi tényező". A társadalomtudósok és a viselkedéskutatók bebizonyították, hogy az emberek nem olyan racionális és számító gépek, mint ahogy azt a mikroökonómia feltételezi. A vezetők öt olyan kognitív torzítást élhetnek át, amelyekből emberként nem tudnak teljesen szabadulni:
A status quo torzítás (A jelenlegi állapot fenntartásának hajlama)
- Hajlam arra, hogy a dolgokat viszonylag változatlanul tartsuk.
Legalább két okból hajlamosak vagyunk a dolgokat a jelenlegi állapotukban hagyni. Az első a veszteségkerülés (loss aversion), azaz nagyobb figyelmet szentelünk a veszteség kockázatának, mint a nyereség lehetőségének. A második a süllyedt költség-tévedés (sunk cost fallacy), vagyis hajlamosak vagyunk tovább befektetni, még akkor is, ha már nem indokolt, mert már túl sok pénzt költöttünk rá.
A követő hatás (Bandwagon effect)
- Mások viselkedésének és hiedelmeinek követésére való hajlam.
Mi " abban hiszünk és úgy cselekszünk, ahogyan a többiek".Sokan sokkal rosszabbul érzik magukat, ha egyedül követnek el egy nagy stratégiai hibát, mint ha az egész iparág. Amikor egy adott trend iránti meggyőződés és lelkesedés elterjedt, nehéz eltérni a saját megérzésétől, információitól vagy elemzéseitől, és bátorságot mutatni egy másik választáshoz. Erre példa a 2008-as amerikai alulhitelezési válság (subprime mortgage crisis), amikor a Wall Street több bankja egyszerre adott ki hiteleket fizetésképtelen embereknek.
A megerősítési torzítás (Confirmation bias)
- Hajlam arra, hogy az információkat úgy szűrjük, hogy megerősítsük meglévő véleményünket.
Emberként mi " olyan véleményeket és tényeket keresünk, amelyek alátámasztják a hiedelmeinket és hipotéziseinket".Ez kétféleképpen nyilvánul meg: szelektív emlékezés (selective recall), azaz csak azokat a tényeket és tapasztalatokat emlékezzük meg, amelyek megerősítik feltételezésünket; és elfogult értékelés (biased evaluation), azaz gyorsan elfogadjuk azokat az érveket, amelyek alátámasztják a hipotézisünket, míg a cáfoló bizonyítékokat szigorúbban értékeljük.
A lehorgonyzási torzítás (Anchoring effect)
- Hajlam arra, hogy túlzottan egyetlen információra támaszkodjunk döntéshozatal során.
Döntéshozatal során hajlamosak vagyunk túl sok figyelmet fordítani néhány információra. Például sok befektetési alapkezelő a múltbeli teljesítmény alapján hirdet alapjait. Sok kutatás azonban nem mutatott ki statisztikailag szignifikáns összefüggést a múltbeli és a jövőbeli teljesítmény között. Vagyis ez csupán egy olyan megközelítés, amely a múltbeli jó teljesítmény idézésével növeli a kliensek elvárásait a jövőbeni jó teljesítménnyel kapcsolatban.
Az önbizalom torzítás (Confidence bias)
- Hajlam arra, hogy túlbecsüljük a saját teljesítményünket.
Gyakran túlbecsüljük magunkat. Általában a munkavállalók és a vállalatok túlbecsülik saját teljesítményüket. A munkavállalók hajlamosak túlbecsülni a saját hozzájárulásukat, ami gyakran abban nyilvánul meg, hogy a teljes hozzájárulás összege meghaladja a valóságot. Sőt, az emberek " túlzottan magabiztosak a képességeikben".Egy tanulmány kérdőíves felmérése szerint a megkérdezettek akár 90%-a is úgy vélte, hogy jobb sofőr, mint az átlagos sofőr.
Ezek az öt gyakori torzítás megnehezítik a vállalati vezetők számára, hogy tényszerűen gondolkodjanak. Ezek a torzítások a következő fő problémákhoz vezetnek.
Először is alábecsülik az új növekedésbe való befektetés értékét. Mert már ügyesek abban, hogy felismerjék a befektetés kockázatait és a kudarc kockázatát. Másodszor, a vezetők minden tőlük telhetőt megtesznek annak érdekében, hogy figyelmen kívül hagyják a versenyben való fölényt, ami nem versenyképes megkülönböztetést eredményez. Végül a vezetők előítéletei, vagyis néhány vonzó adatpont és a saját magukra vonatkozó túlzott pontossági követelmény megnehezíti az üzleti irány gyors megváltoztatását a szükséges helyzetekben.
Hogyan kerülheti el a vállalat ezeket a nagyon is emberi torzításokat, és hozhat jó döntéseket? Hogyan láthatta volna meg a Kodak azt a lehetőséget, amit nem akart látni?
A karakterkorlát miatt a cikk folytatását az alábbi linken találja meg.
Hozzászólások0