De eerste digitale camera, gemaakt door Kodak, diende in 2012 faillissement aan.

In hetzelfde jaar kocht Facebook het foto-sharingplatform Instagram voor $ 1 miljard.

George Eastman, de oprichter van Kodak, geloofde in 'de democratisering van fotografie', waarbij hij de manier waarop mensen foto's maakten veranderde, zodat iedereen ze kon gebruiken. De reactie van klanten was destijds positief, maar de kerninkomsten van het bedrijf kwamen niet van camera's, maar van film en afdrukken. Kodak hield vast aan een scheermes-scheermesmodel, waarbij ze producten goedkoop verkochten om dure verbruiksartikelen, zoals aanvullende producten, te kunnen verkopen. Uiteraard investeerde Kodak destijds in digitale cameratechnologie en begreep het ook dat veel mensen foto's online gingen delen. Maar ze erkenden niet dat de trend van online fotodeling een nieuw bedrijf was, in plaats van gewoon een uitbreiding van de afdrukbusiness, ondanks dat ze tientallen jaren de kans hadden.

-

Waarom goede beslissingen moeilijk zijn, de realiteit van de mens

Een van de belangrijkste redenen waarom ervaren managementteams binnen bedrijven verkeerde beslissingen nemen wanneer ze naar de volgende stap in hun kernactiviteit willen gaan, is 'de realiteit van de mens'. Sociaalwetenschappers en gedragswetenschappers hebben aangetoond dat mensen, in tegenstelling tot wat in de micro-economie wordt verondersteld, geen rationele en calculerende machines zijn. In dat verband zijn hier vijf vooroordelen die managers als mensen niet kunnen vermijden.

Status quo-vooroordeel, The status quo bias

• De neiging om dingen relatief hetzelfde te houden

We hebben minstens twee redenen omde dingen zoals ze zijn te laten. Ten eerste is er verliesaversie (loss version), de neiging om meer aandacht te besteden aan het risico van verlies dan aan het vooruitzicht van winst. Ten tweede is er de gezonken-kosten-fout (sunk-cost fallacy), de neiging om door te gaan met investeren, zelfs als je denkt dat een eerdere economische investering niet langer geschikt is. Dat komt omdat er al zoveel geld is uitgegeven.

Bandwagon-effect, The bandwagon effect

• De neiging om het gedrag of de overtuigingen van anderen te volgen

Wegeloven en handelen omdat veel mensen dat doen. Erger dan een gigantische strategische fout maken, is dat je de enige in de branche bent die die fout maakt. Wanneer er in de branche een breed gedeelde zekerheid en enthousiasme over een bepaalde trend is, is het moeilijk om de branche te negeren en je eigen gevoel, informatie of analyse te gebruiken om de moed te hebben om een andere keuze te maken. Dit was het geval tijdens de Amerikaanse subprime-hypotheekcrisis, toen verschillende banken op Wall Street tegelijkertijd leningen goedkeurden aan mensen die niet in staat waren om terug te betalen.

Bevestigingsvooroordeel, The confirmation bias

• De neiging om informatie te filteren op een manier die iemands vooroordelen bevestigt

Als mensen zoeken wenaar meningen en feiten die onze overtuigingen en hypotheses ondersteunen. Dit gebeurt op twee manieren: ten eerste selectieve herinnering (selective recall), de gewoonte om alleen feiten en ervaringen te herinneren die onze aannames versterken. Ten tweede, vooringenomen beoordeling (biased evaluation), de snelle acceptatie van argumenten die onze hypothese ondersteunen. Tegenstrijdig bewijs wordt echter kritisch beoordeeld.

Verankeringseffect, The anchoring effect

• De neiging om te veel te vertrouwen op een stukje informatie bij het nemen van een beslissing

We hebben de neiging om te veel te vertrouwen op een paar stukjes informatie bij het nemen van een beslissing. Bijvoorbeeld, veel fondsbeheerders adverteren met hun fondsproducten op basis van hun prestaties in het verleden. Maar het statistisch verband tussen deze prestaties in het verleden en toekomstige prestaties is in veel studies niet aangetoond. Met andere woorden, het is gewoon een benadering waarbij het citeren van goede prestaties in het verleden de verwachting van goede prestaties in de toekomst bij klanten verhoogt.

Vertrouwensvooroordeel, The confidence bias

• De neiging om je eigen prestaties te overschatten

We zijn vaak overconfident. Over het algemeen overschatten werknemers en bedrijven hun eigen prestaties. Werknemers hebben de neiging om hun eigen bijdrage te overschatten, wat ertoe leidt dat de som van alle bijdragen vaak de werkelijke cijfers overschrijdt. Bovendien zijn mensente zeker over hun eigen vaardigheden. Volgens een enquête in relevant onderzoek geloofde maar liefst 90% van de mensen dat ze beter konden autorijden dan de gemiddelde bestuurder.

Vanwege deze vijf veelvoorkomende vooroordelen is het voor managementteams in bedrijven moeilijk om een ​​standpunt in te nemen dat is gebaseerd op de feiten. En deze vooroordelen leiden tot belangrijke problemen.

Ten eerste worden de waarde van investeringen in nieuwe groei onderschat. Dat komt omdat ze goed zijn in het identificeren van de risico's van investeringen en de risico's die ermee gepaard gaan. Ten tweede proberen managers wanhopig om te overtreffen in de concurrentie, wat ertoe leidt dat ze geen concurrentieel onderscheid proberen te creëren. Ten slotte maken de vooroordelen van managers, zoals een paar aantrekkelijke datapoints en de wens om super nauwkeurig te zijn, het moeilijk om snel van richting te veranderen wanneer dat nodig is.

Dus hoe kunnen bedrijven deze zeer menselijke vooroordelen overwinnen en de juiste beslissingen nemen? Hoe kon Kodak de waarde van de kansen zien die ze niet wilden zien?

De volgende inhoud is beperkt door het aantal woorden. Raadpleeg de onderstaande link voor meer informatie.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m