Het menselijke aspect als maatstaf voor zakelijke beslissingen - Deel 1

Kodak, de maker van de eerste digitale camera, vroeg in 2012 faillissement aan.

In hetzelfde jaar kocht Facebook het fotodelingsplatform Instagram voor 1 miljard dollar.

Kodaks oprichter, George Eastman, geloofde in de ‘democratisering van fotografie’, het veranderen van de manier waarop foto’s werden gemaakt zodat iedereen ze kon gebruiken. Hoewel de reacties van klanten toen positief waren, kwam de belangrijkste omzet van het bedrijf niet uit camera’s, maar uit film en afgedrukte foto’s. Kodak hield vast aan een scheermesjes- en scheermesjesmodel, waarbij ze producten goedkoop verkochten om dure verbruiksartikelen te kunnen verkopen. Natuurlijk investeerde Kodak toen in digitale cameratechnologie en begreep het bedrijf dat veel mensen foto’s online deelden. Maar ondanks talloze kansen gedurende vele jaren, erkende het bedrijf niet dat het online delen van foto’s niet alleen een uitbreiding was van de afdrukactiviteiten, maar een compleet nieuw businessmodel.

-

Waarom goede beslissingen moeilijk zijn: de menselijke factor

Een van de belangrijkste redenen waarom ervaren managers binnen bedrijven verkeerde beslissingen nemen wanneer ze de volgende stap in hun kernactiviteit willen zetten, is de ‘menselijke factor’. Sociale wetenschappers en gedragswetenschappers hebben aangetoond dat mensen geen rationele, calculerende machines zijn, zoals wordt aangenomen in de micro-economie. Vijf vooroordelen die managers als mensen ervaren, zijn de volgende:

Status quo bias

• De neiging om dingen relatief gelijk te houden

We hebben de neiging om de dingen te laten zoals ze zijn, om ten minste twee redenen. Ten eerste is er verliesaversie (loss aversion): we zijn meer bezig met het risico van verlies dan met de vooruitzichten op winst. Ten tweede is er de sunk cost fallacy: de neiging om door te gaan met een investering, zelfs als blijkt dat de oorspronkelijke investering niet meer gerechtvaardigd is, simpelweg omdat er al zoveel is geïnvesteerd.

Bandwagon effect

• De neiging om het gedrag of de overtuigingen van anderen te volgen

We doen wat anderen geloven en doen, omdat veel mensen dat ook doen. Erger dan het maken van een grote strategische fout, is het maken van die fout alleen. Wanneer er een gedeelde overtuiging en enthousiasme is over een bepaalde trend in de industrie, is het moeilijk om de moed te hebben om je eigen instincten, informatie of analyse te volgen en een andere keuze te maken. De subprime-mortgageschandaal in de Verenigde Staten, waarbij veel banken op Wall Street tegelijkertijd leningen verstrekten aan mensen die deze niet konden terugbetalen, is een voorbeeld hiervan.

Confirmation bias

• De neiging om informatie te filteren op een manier die onze vooroordelen bevestigt

Als mensen hebben we de neiging om op zoek te gaan naar meningen en feiten die onze eigen overtuigingen en hypothesen ondersteunen. Dit gebeurt op twee manieren: selectieve herinnering (selective recall), oftewel de gewoonte om alleen feiten en ervaringen te onthouden die onze aannames versterken; en bevooroordeelde evaluatie (biased evaluation), oftewel de snelle acceptatie van bewijs dat onze hypothese ondersteunt, terwijl tegenstrijdig bewijs strenger wordt beoordeeld.

Anchoring effect

• De neiging om te veel te vertrouwen op één stukje informatie bij het nemen van beslissingen

We hebben de neiging om te veel te vertrouwen op een paar stukjes informatie bij het nemen van beslissingen. Veel fondsmanagers adverteren bijvoorbeeld met hun eerdere prestaties. De statistische correlatie tussen eerdere en toekomstige prestaties is echter in veel studies aangetoond als afwezig. Het is dus gewoon een manier om de verwachtingen van klanten met betrekking tot toekomstige prestaties te verhogen door te verwijzen naar goede prestaties in het verleden.

Confidence bias

• De neiging om onze eigen prestaties te overschatten

We hebben vaak een overdreven zelfvertrouwen. Over het algemeen overschatten werknemers en bedrijven hun eigen prestaties. Werknemers hebben de neiging om hun eigen bijdrage te overschatten, waardoor de som van alle bijdragen vaak groter is dan het werkelijke aantal. Bovendien zijn mensen overdreven zelfverzekerd over hun eigen vaardigheden. Uit enquêtes in relevant onderzoek bleek dat tot 90% van de mensen gelooft dat ze beter kunnen autorijden dan de gemiddelde automobilist.

Door deze vijf veelvoorkomende vooroordelen is het voor het management binnen bedrijven moeilijk om een feitelijk perspectief te behouden. Deze vooroordelen leiden tot de volgende belangrijke problemen.

Ten eerste onderschatten ze de waarde van investeringen in nieuwe groei, omdat ze bedreven zijn in het identificeren van de risico’s van investeringen en het falen ervan. Ten tweede doen managers er alles aan om de superioriteit in de concurrentie te negeren en streven ze naar een richting die geen concurrentievoordeel oplevert. Ten slotte maken de vooroordelen van managers, d.w.z. een paar aantrekkelijke gegevenspunten en de zelfopgelegde eis van buitengewone precisie, het moeilijk om de richting van het bedrijf snel te veranderen wanneer dat nodig is.

Hoe kan een bedrijf deze zeer menselijke vooroordelen overwinnen en de juiste beslissingen nemen? Hoe had Kodak de waarde van de kansen kunnen zien die het niet wilde zien?

Vanwege de beperking op het aantal tekens, kunt u de rest van de inhoud vinden via de onderstaande link.

https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m