Pierwsza cyfrowa kamera, stworzona przez Kodaka, w 2012 roku złożyła wniosek o upadłość.

W tym samym roku Facebook przejął platformę do udostępniania zdjęć Instagram za 1 miliard dolarów.

George Eastman, założyciel Kodaka, wierzył w „demokratyzację fotografii”, zmieniając sposób robienia zdjęć, tak aby były dostępne dla wszystkich. W tamtym czasie reakcja klientów była pozytywna, ale główny dochód firmy pochodził nie z kamer, ale z filmów i zdjęć. Kodak zastosował strategię biznesową znaną jako model maszynki do golenia i ostrzy, sprzedając produkty tanio, aby później sprzedawać drogie materiały eksploatacyjne. Oczywiście Kodak inwestował w technologię cyfrowych aparatów fotograficznych i zdawał sobie sprawę, że wiele osób udostępnia zdjęcia w Internecie. Ale przez kilkanaście lat nie chcieli uznać, że udostępnianie zdjęć w Internecie to nie tylko rozszerzenie działalności drukarskiej, ale nowy biznes.

-

Dlaczego podejmowanie dobrych decyzji jest trudne, rzeczywistość ludzka

Jednym z głównych powodów, dla których zarządzający mający duże doświadczenie w danej firmie popełniają błędy przy przechodzeniu do następnego etapu swojej podstawowej działalności, jest „rzeczywistość ludzka”. Naukowcy społeczni i behawioryści udowodnili, że ludzie nie są racjonalnymi i kalkulacyjnymi maszynami, jak to się zakłada w mikroekonomii. W tym kontekście istnieje 5 odchyleń, od których nie mogą uciec zarządzający jako ludzie:

Utrwalanie status quo, The status quo bias

• Skłonność do utrzymywania względnie tego samego.

Mamy do czynienia z dwoma głównymi powodami, dla których wolimy zostawić rzeczy tak, jak są.skłonność do pozostawienia rzeczy w stanie, w jakim są.Pierwszym jest unikanie strat (loss version), czyli skłonność do bardziej niepokojenia się ryzykiem utraty niż perspektywą zysku. Drugim jest błąd utopionego kosztu (sunk-cost fallacy), czyli skłonność do kontynuowania inwestycji, nawet jeśli początkowe uzasadnienie ekonomiczne stało się nieistotne, ponieważ już wydano zbyt dużo pieniędzy.

Efekt wozu, The bandwagon effect

• Skłonność do podążania za czynami lub przekonaniami innych.

Mywierzymy i robimy to, w co wierzą i co robią inni.Jest coś gorszego niż popełnienie wielkiego strategicznego błędu, a mianowicie popełnienie tego błędu w pojedynkę w danej branży. Gdy w branży panuje silne przekonanie i entuzjazm wobec określonego trendu, trudno jest zignorować branżę i zaryzykować podjęcie innej decyzji w oparciu o własne przeczucia, informacje lub analizy. Dobrym przykładem jest sytuacja z subprime mortgage w Stanach Zjednoczonych, kiedy wiele banków na Wall Street jednocześnie udzieliło kredytów osobom niezdolnym do spłaty.

Potwierdzenie uprzedzeń, The confirmation bias

• Skłonność do filtrowania informacji w sposób potwierdzający swoje uprzedzenia.

Jako ludzieszukamy opinii i faktów, które potwierdzają nasze przekonania i hipotezy.Występuje to na dwa sposoby: po pierwsze selektywne przypominanie, czyli nawyk zapamiętywania jedynie faktów i doświadczeń wzmacniających nasze założenia. Po drugie, stronnicza ocena, czyli szybkie akceptowanie dowodów potwierdzających naszą hipotezę, podczas gdy dowody sprzeczne są poddawane rygorystycznej ocenie.

Efekt zakotwiczenia, The anchoring effect

• Skłonność do nadmiernego polegania na jednej informacji podczas podejmowania decyzji.

Mamy tendencję do nadmiernego polegania na niewielu informacjach przy podejmowaniu decyzji. Na przykład wielu menedżerów funduszy reklamuje swoje produkty na podstawie historycznych wyników. Jednak statystyczna korelacja między takimi historycznymi wynikami a wynikami przyszłymi została wielokrotnie obalona w wielu badaniach. Oznacza to, że cytowanie dobrych wyników z przeszłości jest po prostu sposobem na budowanie oczekiwań co do dobrych wyników w przyszłości u klientów.

Utrwalenie pewności siebie, The confidence bias

• Skłonność do nadmiernej oceny własnych osiągnięć.

Często mamy nadmierne poczucie pewności siebie. Generalnie pracownicy i firmy przeceniają swoje osiągnięcia. Pracownicy mają tendencję do przeceniania swojego wkładu, co często prowadzi do tego, że suma wszystkich wkładów przekracza faktyczne wartości. Co więcej, ludziesą zbyt pewni swoich umiejętności.Badania dotyczące tej kwestii wykazały, że w ankietach aż 90% osób wierzyło, że jest lepszym kierowcą od przeciętnego.

Ze względu na te 5 typowych odchyleń zarządzający w firmach mają trudności z utrzymaniem opartej na faktach perspektywy. Te uprzedzenia prowadzą do następujących problemów:

Po pierwsze, obniża się wartość inwestycji w nowy wzrost, ponieważ są oni bardziej świadomi ryzyka inwestycji i ryzyka związanego z nią niepowodzeniem. Po drugie, zarządzający dążą do zminimalizowania przewagi konkurencyjnej, co prowadzi do braku dążenia do różnicowania konkurencyjnego. I wreszcie, uprzedzenia, czyli kilka atrakcyjnych punktów danych i nadmierne wymagania dotyczące dokładności w stosunku do siebie, utrudniają szybkie zmienianie kierunku biznesu, gdy zajdzie taka potrzeba.

Więc jak firmy mogą uniknąć tych bardzo ludzkich uprzedzeń i podjąć właściwą decyzję? Jak Kodak mógł zidentyfikować wartość tej okazji, której nie chciał zobaczyć?

Ze względu na ograniczenie liczby znaków, dalsza część treści jest dostępna pod poniższym linkiem.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m