Ludzka natura, a kryteria decyzji biznesowych - część 1

Firma Kodak, twórca pierwszego cyfrowego aparatu fotograficznego, w 2012 roku złożyła wniosek o upadłość.

W tym samym roku Facebook przejął platformę do udostępniania zdjęć Instagram za 1 miliard dolarów.

George Eastman, założyciel Kodaka, wierzył w "demokratyzację fotografii", zmieniając sposób robienia zdjęć, aby każdy mógł z niej korzystać. Reakcja klientów była pozytywna, jednak główny dochód firmy pochodził nie z aparatów, ale z filmów i zdjęć. Kodak trzymał się modelu biznesowego "maszynka do golenia - żyletki", sprzedając tanio produkty, a drogo materiały eksploatacyjne. Oczywiście, Kodak inwestował w technologię aparatów cyfrowych i rozumiał, że wiele osób udostępnia zdjęcia online. Jednak przez kilkanaście lat nie uznali, że zjawisko udostępniania zdjęć online to nie tylko rozszerzenie biznesu związanego z drukowaniem, ale zupełnie nowa dziedzina.

-

Dlaczego dobre decyzje są trudne? Ludzka natura

Jedną z głównych przyczyn podejmowania złych decyzji przez doświadczonych menedżerów, którzy chcą przejść do kolejnego etapu rozwoju ich podstawowej działalności, jest "ludzka natura". Naukowcy społeczni i behawioryści udowodnili, że ludzie nie są racjonalnymi, kalkulującymi maszynami, jak zakłada mikroekonomia. W związku z tym menedżerowie doświadczają pięciu stronniczości, od których nie mogą się uwolnić:

Uchylenie się od zmiany, The status quo bias

• Skłonność do utrzymywania względnie niezmienionego status quo

Mamy tendencję do pozostawiania rzeczy takimi, jakie są, z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, awersja do strat (loss aversion), czyli większe skupienie się na ryzyku straty niż na potencjalnym zysku. Po drugie, błąd kosztów zatoniętych (sunk cost fallacy), czyli tendencja do dalszych inwestycji, nawet jeśli początkowe inwestycje okazały się nieskuteczne, ponieważ już zbyt wiele zostało zainwestowane.

Efekt naśladownictwa, The bandwagon effect

• Skłonność do naśladowania zachowań i przekonań innych

Myślimy i postępujemy tak, jak robią to inni ludzie. Gorzej niż popełnienie wielkiego strategicznego błędu jest popełnienie go samemu. Gdy przekonanie i entuzjazm wobec jakiegoś trendu w branży są powszechne, trudno jest zignorować branżę i odważyć się na inną decyzję, opierając się na własnej intuicji, informacji lub analizie. Przykładem jest sytuacja na Wall Street podczas kryzysu subprime, gdy wiele banków jednocześnie udzielało kredytów osobom o niskiej zdolności kredytowej.

Błąd potwierdzenia, The confirmation bias

• Tendencja do filtrowania informacji w sposób potwierdzający uprzedzenia

Jako ludzie poszukujemy opinii i faktów potwierdzających nasze przekonania i hipotezy. Dzieje się to na dwa sposoby: po pierwsze, selektywne zapamiętywanie (selective recall), czyli tendencja do zapamiętywania tylko faktów i doświadczeń wzmacniających nasze założenia; po drugie, tendencyjna ocena (biased evaluation), czyli szybkie przyjmowanie dowodów potwierdzających naszą hipotezę, podczas gdy dowody sprzeczne są oceniane bardziej krytycznie.

Efekt zakotwiczenia, The anchoring effect

• Tendencja do nadmiernego polegania na jednej informacji podczas podejmowania decyzji

Mamy tendencję do nadmiernego polegania na kilku informacjach podczas podejmowania decyzji. Na przykład wielu zarządzających funduszami reklamuje fundusze inwestycyjne w oparciu o wyniki z przeszłości. Jednakże, statystyczna korelacja między przeszłymi a przyszłymi wynikami nie została udowodniona w wielu badaniach. To po prostu sposób na zwiększenie u klientów oczekiwań co do przyszłych dobrych wyników, powołując się na dobre wyniki z przeszłości.

Błąd nadmiernej pewności siebie, The confidence bias

• Tendencja do przeceniania swoich osiągnięć

Często jesteśmy zbyt pewni siebie. Pracownicy i firmy zazwyczaj przeceniają swoje osiągnięcia. Pracownicy mają tendencję do przeceniania swojego wkładu, co często prowadzi do sytuacji, w której suma wszystkich wkładów przekracza rzeczywistą wartość. Co więcej, ludzie przeceniają swoje umiejętności. W jednym z badań ankietowych aż 90% respondentów uważało, że jeździ lepiej niż przeciętny kierowca.

Te pięć głównych stronniczości utrudnia menedżerom utrzymanie obiektywnego punktu widzenia. Te uprzedzenia prowadzą do następujących głównych problemów.

Po pierwsze, niedocenianie wartości inwestycji w nowy wzrost, ponieważ są one biegłe w identyfikacji ryzyka inwestycji i związanego z tym ryzyka niepowodzenia. Po drugie, menedżerowie starają się zignorować przewagę konkurencyjną, co prowadzi do braku różnicowania konkurencyjnego. Po trzecie, uprzedzenia menedżerów, czyli kilka kuszących punktów danych i nadmierny nacisk na dokładność, utrudniają szybką zmianę kierunku biznesu, gdy jest to konieczne.

Jak więc firmy mogą przezwyciężyć te bardzo ludzkie uprzedzenia i podejmować właściwe decyzje? Jak Kodak mógł rozpoznać wartość okazji, której nie chciał widzieć?

Ze względu na ograniczenie liczby znaków, kontynuacja znajduje się pod poniższym linkiem.

https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m