- A Fenomenologia Humana, o Padrão para Decisões Empresariais - 2
- Apresentamos a abordagem centrada em fenômenos como critério de tomada de decisão empresarial, priorizando a fenomenologia humana. Em vez de mega tendências, propomos a descoberta de novas oportunidades com foco no comportamento e nas necessidades do clie
A Kodak, que criou a primeira câmera digital, pediu falência em 2012.
No mesmo ano, o Facebook adquiriu o Instagram, plataforma de compartilhamento de fotos, por US\$ 1 bilhão.
O fundador da Kodak, George Eastman, acreditava na \"democratização da fotografia\", alterando a maneira como as fotos eram tiradas para que todos pudessem usá-las. Embora a reação dos clientes tenha sido positiva na época, a receita principal da empresa vinha de filmes e impressões, e não de câmeras. A Kodak manteve a estratégia de negócios do modelo de gilete e lâminas, vendendo produtos a preços baixos para vender suprimentos, ou seja, os itens complementares, a preços mais altos. Claro, naquela época, a Kodak investiu em tecnologia de câmeras digitais e entendia que muitas pessoas compartilhavam fotos online. No entanto, eles não reconheceram, mesmo com anos de oportunidades, que o fenômeno do compartilhamento de fotos online não era simplesmente uma extensão do negócio de impressão, mas sim um novo negócio.
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Por que decisões boas são difíceis: a realidade humana
Uma das principais razões pelas quais a administração experiente dentro de uma empresa toma decisões erradas ao tentar passar para o próximo estágio de seus negócios centrais é a \"realidade humana\". Cientistas sociais e cientistas comportamentais provaram que os humanos não são máquinas racionais e calculistas, como se presume na microeconomia. Nesse sentido, cinco vieses inerentes à experiência da administração são os seguintes:
Viés do status quo, The status quo bias
- Tendência a preferir as coisas que permanecem relativamente iguais
Temos duas razões principais para tentar manter as coisas como estão . A primeira é a aversão à perda (loss aversion), ou seja, a tendência a se preocupar mais com o risco de perda do que com a perspectiva de ganho. A segunda é a falácia do custo irrecuperável (sunk-cost fallacy), ou seja, a tendência a continuar investindo mesmo quando se decide que o caso econômico inicial já não é mais apropriado. Isso ocorre porque já foram gastos muitos recursos.
Efeito de manada, The bandwagon effect
- Tendência a seguir o comportamento ou as crenças dos outros
Nós tendemos a acreditar e agir da mesma forma porque muitas pessoas acreditam e agem assim. Pior do que cometer um grande erro estratégico é ser o único em seu setor a cometer esse erro. Quando a convicção e o entusiasmo por uma determinada tendência do setor se espalham, é difícil ter a coragem de ignorar o setor e se basear em seus próprios pressentimentos, informações ou análises para fazer uma escolha diferente. O que aconteceu com muitos bancos de Wall Street durante a crise de hipotecas subprime nos EUA, quando eles aprovaram empréstimos simultaneamente para pessoas sem capacidade de pagamento, é um exemplo disso.
Viés de confirmação, The confirmation bias
- Tendência a filtrar informações de forma a confirmar os preconceitos de alguém
Como humanos, nós buscamos opiniões e fatos que apoiem nossas crenças e hipóteses. Isso se manifesta de duas maneiras: primeiro, por meio da recordação seletiva (selective recall), ou seja, o hábito de lembrar apenas dos fatos e experiências que reforçam nossas suposições. Segundo, pela avaliação tendenciosa (biased evaluation), ou seja, a rápida aceitação de evidências que apoiam nossa hipótese, enquanto as evidências conflitantes são submetidas a um escrutínio mais rigoroso.
Efeito de ancoragem, The anchoring effect
- Tendência a depender excessivamente de uma única informação ao tomar decisões
Nós tendemos a depender muito de algumas informações ao tomar decisões. Por exemplo, muitos gestores de fundos anunciam produtos de fundos com base em seu desempenho passado. No entanto, muitas pesquisas mostraram que não há correlação estatística entre esse desempenho passado e o desempenho futuro. Em outras palavras, é apenas uma abordagem para elevar as expectativas dos clientes sobre o bom desempenho futuro, citando o bom desempenho passado.
Viés de confiança, The confidence bias
- Tendência a superestimar seu próprio desempenho
Nós frequentemente superestimamos. Geralmente, os funcionários e as empresas superestimam seu próprio desempenho. Os funcionários tendem a superestimar suas próprias contribuições, e o resultado é que a soma de todas as contribuições geralmente excede o valor real. Além disso, as pessoas são excessivamente confiantes em suas próprias habilidades. De acordo com uma pesquisa em um estudo relevante, até 90% das pessoas acreditavam que eram melhores motoristas do que o motorista médio.
Devido a esses cinco vieses comuns, é difícil para a administração manter uma perspectiva baseada em fatos. E esses vieses levam aos seguintes problemas principais.
Primeiro, eles subestimam o valor do investimento para novos crescimentos. Isso ocorre porque eles são bons em identificar os riscos de investimento e os riscos de fracasso resultantes. Segundo, eles tentam desesperadamente ignorar as vantagens competitivas, levando-os a buscar direções que não levam à diferenciação competitiva. Finalmente, os preconceitos da administração, ou seja, alguns pontos de dados atraentes e a exigência de precisão excessiva para si mesmos, dificultam a mudança rápida da direção dos negócios quando necessário.
Então, como as empresas podem superar esses vieses humanos e tomar decisões corretas? Como a Kodak poderia ter visto o valor da oportunidade que não queria ver?
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