A Kodak, que criou a primeira câmera digital, pediu falência em 2012.

No mesmo ano, o Facebook comprou o Instagram, uma plataforma de compartilhamento de fotos, por US$ 1 bilhão.

George Eastman, fundador da Kodak, acreditava na "democratização da fotografia", alterando a forma como as pessoas tiravam fotos para que todos pudessem usá-las. Embora a resposta dos clientes tenha sido positiva na época, a receita principal da empresa não vinha das câmeras, mas do filme e das impressões fotográficas. A Kodak seguiu uma estratégia de negócios de "modelo de lâmina de barbear", vendendo seus produtos a preços baixos e seus consumíveis, complementares, a preços altos. Naturalmente, a Kodak investiu em tecnologia de câmera digital na época, e também entendia que as pessoas compartilhavam fotos online. No entanto, eles não reconheceram que o fenômeno do compartilhamento de fotos online não era simplesmente uma extensão do negócio de impressão, mas sim um novo negócio, apesar de terem tido uma década de oportunidades.

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Por que as decisões difíceis são difíceis: a realidade humana

Um dos principais motivos pelos quais executivos experientes dentro de empresas tomam decisões erradas ao tentar avançar para a próxima fase de seus negócios principais é a "realidade humana". Cientistas sociais e cientistas comportamentais provaram que os humanos não são máquinas racionais e calculistas, como se supõe na microeconomia. Nesse sentido, existem cinco vieses comuns que os executivos enfrentam, vieses que não podem evitar em sua humanidade.

Viés do status quo, The status quo bias

• Tendência de preferir manter as coisas relativamente iguais

Temos duas razões principais parauma tendência para manter as coisas como estão. A primeira é a aversão à perda (loss version), uma tendência a se preocupar mais com o risco de perda do que com a perspectiva de ganho. A segunda é a falácia do custo irrecuperável (sunk-cost fallacy), uma tendência a continuar investindo em algo mesmo quando se determina que o caso econômico inicial não é mais apropriado. Isso ocorre porque muito dinheiro já foi gasto.

Efeito da manada, The bandwagon effect

• Tendência a seguir o comportamento ou crenças dos outros

Nósacreditamos e agimos de forma semelhante porque muitos acreditam e agem assim. Nada é pior do que cometer um grande erro estratégico, exceto ser o único em sua indústria a cometer aquele erro. Quando há uma convicção generalizada e fervor em relação a uma determinada tendência da indústria, é difícil ignorar sua indústria e ter a coragem de fazer uma escolha diferente com base em seus próprios instintos, informações ou análises. O caso dos bancos de Wall Street durante a crise do subprime (subprime mortgage) nos Estados Unidos é um exemplo disso. Eles concederam empréstimos simultaneamente a pessoas que não tinham condições de pagar.

Viés de confirmação, The confirmation bias

• Tendência a filtrar informações de forma a confirmar seus preconceitos

Como humanos, nósprocuramos opiniões e fatos que apoiam nossas crenças e hipóteses. Isso se manifesta de duas maneiras: a primeira é a lembrança seletiva (selective recall), que é o hábito de lembrar apenas os fatos e experiências que reforçam nossas suposições. A segunda é a avaliação enviesada (biased evaluation), que é a rápida aceitação de evidências que apoiam nossa hipótese. Por outro lado, as evidências conflitantes são submetidas a uma avaliação rigorosa.

Efeito de ancoragem, The anchoring effect

• Tendência a depender excessivamente de uma informação ao tomar uma decisão

Temos uma tendência a depender muito de algumas informações ao tomar decisões. Por exemplo, muitos gestores de fundos anunciam produtos de fundos com base em seus retornos anteriores. No entanto, não existe uma correlação estatística significativa entre o desempenho passado e o desempenho futuro, conforme demonstrado por muitos estudos. Em outras palavras, é simplesmente uma abordagem para aumentar as expectativas dos clientes sobre o bom desempenho futuro, citando o bom desempenho passado.

Viés de confiança, The confidence bias

• Tendência a superestimar seus próprios resultados

Freqüentemente superestimamos a nós mesmos. Geralmente, os funcionários e as empresas superestimam seu próprio desempenho. Os funcionários tendem a superestimar suas contribuições, e o resultado é que a soma de todas as contribuições geralmente excede o valor real. Além disso, as pessoasestão excessivamente confiantes em suas habilidades. Uma pesquisa em um estudo relacionado descobriu que até 90% das pessoas acreditam que dirigem melhor do que o motorista médio.

Devido a esses cinco vieses representativos, é difícil para os executivos dentro das empresas manter uma perspectiva baseada em fatos. E esses preconceitos levam aos seguintes problemas principais.

Primeiro, eles subestimam o valor do investimento em novo crescimento. Isso ocorre porque eles já são hábeis em identificar o risco de investimento e o risco de falha resultante. Em segundo lugar, os executivos se esforçam para ignorar a superioridade da competição, buscando uma direção que não induza a diferenciação da competição. Finalmente, o viés dos executivos, ou seja, alguns pontos de dados atraentes e a exigência de si mesmos de serem excessivamente precisos, tornam difícil mudar a direção do negócio rapidamente quando necessário.

Então, como uma empresa pode evitar esses vieses humanos e tomar decisões corretas? Como a Kodak poderia ter reconhecido o valor das oportunidades que não estava disposta a ver?

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https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m