Первая цифровая камера, созданная Kodak, в 2012 году подала заявление о банкротстве.

В том же году Facebook приобрел платформу для обмена фотографиями Instagram за 1 миллиард долларов.

Джордж Истмен, основатель Kodak, верил в «демократизацию фотографии», изменив способ создания фотографий, чтобы сделать их доступными для всех. Хотя реакция клиентов в то время была положительной, основной доход компании поступал не от камер, а от пленки и фотопечати, Kodak придерживался бизнес-стратегии модели «бритва-лезвия», продавая товары дешево, чтобы продавать дорогие расходные материалы. Конечно, в то время Kodak инвестировал в технологии цифровых камер, и многие понимали, что люди делятся фотографиями онлайн. Однако они не признавали, что феномен онлайн-обмена фотографиями — это не просто расширение бизнеса по печати, а совершенно новый бизнес, хотя у них было десятилетия возможностей.

-

Почему сложные решения сложны: реальность человеческого фактора

Одна из основных причин, по которой руководители с большим опытом работы в компании принимают неправильные решения, когда они пытаются перейти на следующий этап своего основного бизнеса, заключается в «реальности человеческого фактора». Социологи и поведенческие ученые доказали, что люди не являются рациональными и расчетливыми машинами, как принято считать в микроэкономике. В этой связи есть пять пристрастий, от которых руководители не могут полностью освободиться, будучи людьми:

Пристрастие к статус-кво, The status quo bias

• Тенденция предпочитать относительное постоянство.

У нас есть, по крайней мере, две причины, чтобы стремиться сохранить ситуацию неизменной.Первая — это избегание потерь (loss version), тенденция больше беспокоиться о риске потери, чем о перспективе прибыли. Вторая — это ошибка упущенных затрат (sunk-cost fallacy), тенденция не отказываться от инвестиций, даже если исходные инвестиции более не соответствуют целям, просто потому, что уже было потрачено слишком много средств.

Эффект «пропаганды», The bandwagon effect

• Тенденция следовать поведению и убеждениям других.

Мы верим и поступаем так же, как большинство людей.Хуже, чем совершить огромную стратегическую ошибку, — это быть единственным в своей отрасли, кто ее совершил. Когда распространяется уверенность и энтузиазм относительно какой-либо отраслевой тенденции, трудно пойти против своего сектора и набраться смелости, чтобы сделать другой выбор на основе собственной интуиции, информации или анализа. В ситуации с ипотекой с субстандартными кредитами на уолл-стрит многие банки одновременно выдавали кредиты людям, неспособным их возвратить.

Подтверждение предвзятости, The confirmation bias

• Тенденция фильтровать информацию таким образом, чтобы подтвердить свой предвзятый взгляд.

Как люди, мы ищем мнения и факты, подтверждающие наши убеждения и гипотезы.Это проявляется двумя способами, во-первых, это избирательная память (selective recall), привычка помнить только факты и опыт, которые подкрепляют наши предположения. Во-вторых, это предвзятая оценка (biased evaluation), быстрое принятие доказательств в поддержку нашей гипотезы. С другой стороны, мы применяем строгие критерии к противоречащим доказательствам.

Эффект якоря, The anchoring effect

• Тенденция слишком сильно опираться на один источник информации при принятии решений.

Мы склонны слишком сильно опираться на некоторую информацию при принятии решений. Например, многие фондовые менеджеры рекламируют фондовые продукты на основе прошлой эффективности. Однако в многих исследованиях была доказана отсутствие статистической связи между прошлой эффективностью и будущей эффективностью. Иными словами, это просто подход к повышению ожиданий клиентов относительно будущей эффективности с помощью цитирования прошлых успехов.

Пристрастие к уверенности, The confidence bias

• Тенденция переоценивать свои достижения.

Мы часто переоцениваем себя. Как правило, сотрудники и компании переоценивают свои достижения. Сотрудники склонны переоценивать свой вклад, в результате чего сумма всех вкладов часто превышает фактические данные. Кроме того, люди слишком уверены в своих способностях.Согласно опросам в рамках соответствующего исследования, до 90% людей считали, что водят лучше среднего водителя.

Из-за этих пяти типичных пристрастий руководителям в компаниях трудно сохранять объективный взгляд на ситуацию. И эти предвзятости приводят к следующим основным проблемам:

Во-первых, они снижают оценку ценности инвестиций в новый рост. Это происходит потому, что они уже хорошо знают риски инвестиций и риск их неудач. Во-вторых, руководители делают все возможное, чтобы не уступать в конкуренции, в результате чего они стремятся не к дифференциации в конкуренции. Наконец, предвзятость руководителей — несколько привлекательных точек данных и чрезмерное требование к точности к себе — делает сложным быстрое изменение курса бизнеса в необходимых ситуациях.

Что же делать, чтобы компании могли избежать этих сугубо человеческих пристрастий и принять правильные решения? Как Kodak мог осознать ценность возможностей, которые они отказались видеть?

Из-за ограничения по количеству символов остальная часть текста доступна по ссылке ниже.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m