- Человеческий фактор как критерий принятия решений в бизнесе - 2
- Представляем подход, ориентированный на феномены, который ставит во главу угла человеческий фактор в качестве критерия принятия решений в бизнесе. Вместо мегатрендов предлагается фокусироваться на поведении и потребностях клиентов для обнаружения новых во
Компания Kodak, создавшая первую цифровую камеру, в 2012 году подала заявление о банкротстве.
В том же году Facebook приобрела платформу для обмена фотографиями Instagram за 1 миллиард долларов.
Основатель Kodak Джордж Истман верил в "демократизацию фотографии", изменив способ фотографирования, чтобы сделать фотографии доступными для всех. Несмотря на положительные отзывы клиентов, основной доход компании поступал не от камер, а от пленок и фотопечати, и Kodak придерживалась бизнес-стратегии модели "бритва и лезвия", продавая продукты дешево, чтобы дорого продавать расходные материалы. Конечно, Kodak инвестировала в технологии цифровых камер и понимала, что многие люди делятся фотографиями онлайн. Однако, несмотря на многолетние возможности, они не признали, что онлайн-обмен фотографиями — это не просто расширение печатного бизнеса, а новый бизнес.
-
Почему сложные решения сложны: человеческий фактор
Одна из основных причин, по которой опытные руководители в компаниях принимают неправильные решения, когда дело доходит до следующего этапа их основного бизнеса, — это "человеческий фактор". Социологи и специалисты в области поведенческих наук доказали, что люди не являются рациональными и вычисляющими машинами, как предполагается в микроэкономике. В связи с этим пять когнитивных искажений, от которых руководителям не избежать в качестве людей, следующие:
Пристрастие к статус-кво, The status quo bias
- Тенденция предпочитать относительно неизменное состояние.
Существуют как минимум две причины, по которым мы стремимся оставить все как есть к такому подходу. Во-первых, это избегание потерь (loss aversion), то есть тенденция больше беспокоиться о риске потерь, чем о перспективе прибыли. Во-вторых, это ошибка затраченных ресурсов (sunk-cost fallacy), то есть тенденция продолжать инвестиции, даже если первоначальные инвестиции больше не кажутся целесообразными, потому что уже слишком много денег потрачено.
Эффект присоединения к большинству, The bandwagon effect
- Тенденция следовать поведению или убеждениям других.
Мы верим и поступаем так же, как многие другие. Хуже, чем совершить крупную стратегическую ошибку, — это совершить такую ошибку в одиночку в своей отрасли. Когда уверенность и энтузиазм по поводу определенной отраслевой тенденции распространены, трудно набраться смелости, чтобы отклониться от мнения отрасли и полагаться на собственные предчувствия, информацию или анализ, чтобы сделать другой выбор. Примером этого является ситуация, когда многие банки на Уолл-стрит во время ипотечного кризиса в США одновременно одобряли кредиты людям, которые не могли их погасить.
Подтверждающее искажение, The confirmation bias
- Тенденция фильтровать информацию таким образом, чтобы подтвердить существующие предубеждения.
Как люди, мы стремимся искать мнения и факты, которые подтверждают наши убеждения и гипотезы. Это проявляется двумя способами: во-первых, селективная память (selective recall), то есть привычка запоминать только факты и события, которые подтверждают наши предположения; во-вторых, предвзятая оценка (biased evaluation), то есть быстрое принятие аргументов, подтверждающих гипотезу, в то время как противоречащие доказательства подвергаются строгой оценке.
Эффект привязки, The anchoring effect
- Тенденция чрезмерно полагаться на один элемент информации при принятии решений.
Мы склонны слишком сильно полагаться на несколько элементов информации при принятии решений. Например, многие управляющие фондами рекламируют свои фонды на основе прошлой доходности. Однако во многих исследованиях не было показано статистической корреляции между прошлыми и будущими результатами. То есть, это просто способ повысить ожидания клиентов относительно будущей доходности, ссылаясь на хорошую прошлую доходность.
Искажение уверенности, The confidence bias
- Тенденция переоценивать свои достижения.
Мы часто переоцениваем себя. Как правило, сотрудники и компании переоценивают свои достижения. Сотрудники склонны переоценивать свой вклад, в результате чего сумма всех вкладов часто превышает фактические показатели. Кроме того, люди чрезмерно уверены в своих способностях. В одном из опросов, проведенных в рамках соответствующего исследования, до 90% людей считали, что они водят машину лучше, чем средний водитель.
Из-за этих пяти распространенных когнитивных искажений руководителям в компаниях сложно сохранять объективный взгляд. И эти предубеждения приводят к следующим основным проблемам.
Во-первых, они занижают ценность инвестиций в новый рост, потому что уже хорошо умеют распознавать риски инвестирования и связанные с этим риски неудачи. Во-вторых, руководители прилагают усилия, чтобы игнорировать превосходство в конкуренции, что приводит к выбору стратегии, которая не обеспечивает конкурентного преимущества. Наконец, предубеждения руководителей, а именно несколько привлекательных точек данных и требование к себе чрезмерной точности, затрудняют быстрое изменение направления бизнеса, когда это необходимо.
Итак, как компаниям преодолеть эти очень человеческие предубеждения и принимать правильные решения? Как Kodak могла оценить ценность возможностей, которые она не хотела видеть?
Из-за ограничения по количеству символов продолжение находится по ссылке ниже.
Комментарии0