Kodak, 2012 yılında ilk dijital kamerayı üreten şirket, iflas başvurusunda bulundu.

Aynı yıl Facebook, fotoğraf paylaşım platformu Instagram'ı 1 milyar dolara satın aldı.

Kodak'ın kurucusu George Eastman, herkesin fotoğraf kullanabilmesi için fotoğraf çekme yöntemini değiştirerek 'fotoğrafın demokratikleşmesi'ne inanıyordu. O zamanlar müşterilerin tepkisi olumluydu ancak şirketin temel gelir kaynağı kameralar değil, filmler ve basılı fotoğraflar oldu ve Kodak, tüketim malları olan tamamlayıcı ürünleri daha pahalıya satmak için ürünleri ucuza satan, tıraş bıçağı-tıraş bıçağı modeli iş stratejisine bağlı kaldı. Tabii ki Kodak o zamanlar dijital kamera teknolojisine yatırım yaptı ve insanların fotoğraflarını çevrimiçi paylaştığı gerçeğini de anladı. Ancak onlar, çevrimiçi fotoğraf paylaşımının basitçe baskı işini genişletmenin bir biçimi değil, yeni bir iş olduğunu, on yıllarca süren fırsatlara rağmen kabul etmediler.

-

İyi kararların zor olmasının nedeni, insan gerçeği

Şirket içinde deneyimli yöneticilerin, çekirdek işlerinin bir sonraki aşamasına geçmeye çalışırken yanlış kararlar almasının temel nedenlerinden biri, 'insan gerçeği'dir. Sosyal bilimciler ve davranış bilimcileri, mikroekonominin varsaydığı gibi, insanların rasyonel ve hesaplayıcı makineler olmadığını kanıtlamışlardır. Bu bağlamda, yöneticilerin deneyimlediği, insan olarak kaçınamayacakları beş önyargı şunlardır:

Statüko önyargısı, The status quo bias

• Nispeten aynı kalmayı tercih etme eğilimi

Biz, en az iki nedenden dolayı şeyleri olduğu gibi bırakma eğiliminde oluruz. Birincisi, kayıp versiyonu, kazançlara yönelik beklentilerden ziyade kayıp riskine daha fazla önem verme eğilimidir. İkincisi, batık maliyet yanılgısı, başlangıçta yapılan ekonomik bir yatırım artık uygun olmadığına karar verilsin bile, vazgeçmemek ve yatırım yapmaya devam etme eğilimidir. Çünkü çok fazla para harcandı.

Bandwagon etkisi, The bandwagon effect

• Başkalarının davranışlarını veya inançlarını takip etme eğilimi

Biz, çoğu insanın inandığı ve yaptığı için aynı şeye inanır ve yaparız. Büyük bir stratejik hata yapmaktan daha kötü olan, bu hatayı sektördeki tek kişi olarak yapmaktır. Bir sektörün belirli bir trendine ilişkin inanç ve coşku yayıldığında, o sektörü görmezden gelerek kendi içgüdülerimize, bilgilerimize veya analizlerimize güvenerek farklı bir seçim için cesaret bulmak zordur. ABD'deki alt-birinci sınıf ipotek (subprime mortgage) krizi, Wall Street'teki birçok bankanın, ödeme kapasitesi olmayan kişilere aynı anda kredi vermesiyle ilgilidir.

Onay önyargısı, The confirmation bias

• Kişinin önyargılarını doğrulamak için bilgi filtreleme eğilimi

İnsan olarak biz, inançlarımızı ve hipotezlerimizi destekleyen görüşleri ve gerçekleri ararız. Bu, iki şekilde ortaya çıkar, ilki seçici hatırlama, yani varsayımlarımızı güçlendiren gerçekleri ve deneyimleri hatırlama alışkanlığıdır. İkincisi, önyargılı değerlendirme, yani kendi hipotezimizi destekleyen kanıtları çabuk kabul etme eğilimidir. Buna karşılık, çelişkili kanıtları daha katı bir şekilde değerlendiriyoruz.

Çapa etkisi, The anchoring effect

• Karar verirken tek bir bilgiye aşırı bağımlı olma eğilimi

Karar verirken bazı bilgilere çok fazla bel bağlıyoruz. Örneğin, birçok fon yöneticisi, fon ürünlerini geçmiş performansa dayalı olarak reklam ediyor. Ancak geçmiş performans ile gelecek performans arasındaki istatistiksel korelasyon, birçok araştırmada kanıtlanmıştır. Yani geçmişteki iyi performansın, müşterilerde gelecekteki iyi performanslara ilişkin beklentileri artırarak, sadece müşteriyi etkileme amacı taşıyor.

Güven önyargısı, The confidence bias

• Kendi performansını abartma eğilimi

Çoğu zaman kendimize fazla güveniyoruz. Genel olarak çalışanlar ve şirketler kendi performanslarını abartıyor. Çalışanlar, kendi katkıları konusunda abartılı bir şekilde düşünme eğilimindedir ve bunun sonucunda, tüm katkıların toplamı gerçek rakamları aşabilir. Ayrıca insanlar, kendi yeteneklerine fazla güvenirler. İlgili bir araştırmadaki anketlerde, insanların %90'ına kadarının, ortalama bir sürücüden daha iyi araba kullandığına inandığı görüldü.

Bu beş temel önyargı nedeniyle, şirketlerdeki yöneticiler, gerçeklere dayalı bir bakış açısını korumakta zorlanıyor. Ve bu önyargılar, aşağıdaki temel sorunlara yol açıyor.

İlki, yeni büyüme için yatırımların değerini küçümsemeleridir. Çünkü onlar zaten yatırım risklerini ve bunun sonucunda ortaya çıkabilecek başarısızlık risklerini belirleme konusunda uzmandırlar. İkincisi, yöneticiler rekabette üstünlüğü görmezden gelmek için çok çaba sarf ediyor ve bu da rekabetçi farklılaşmayı teşvik etmeyen bir yönü takip etmelerine yol açıyor. Son olarak, yöneticilerin önyargıları, yani bazı çekici veri noktalarına aşırı bağımlılık ve kendilerine yönelik aşırı kesinlik ihtiyacı, gerekli olduğunda işin yönünü hızla değiştirmeyi zorlaştırıyor.

Peki, şirketler bu çok insancıl önyargılardan nasıl uzaklaşabilir ve doğru kararlar alabilir? Kodak'ın, görmeyi reddettiği fırsatların değerini görebildiği yol neydi?

Karakter sayısı sınırlaması nedeniyle, aşağıdaki bağlantıda yer alan içeriklere bakabilirsiniz.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m