İnsan Doğası, Kurumsal Kararların Temeli Olmak - 1

İlk dijital kamerayı üreten Kodak, 2012 yılında iflas başvurusunda bulundu.

Ve aynı yıl Facebook, fotoğraf paylaşım platformu Instagram'ı 1 milyar dolara satın aldı.

Kodak'ın kurucusu George Eastman, fotoğraf çekme biçimini değiştirerek herkesin fotoğraf kullanabilmesini sağlamayı amaçlayan 'fotoğrafın demokratikleşmesi'ne inanıyordu. O dönemde müşteri tepkileri olumluydu ancak şirketin temel geliri kameralardan değil, film ve baskı fotoğraflarından geliyordu ve Kodak, tıraş bıçağı-tıraş bıçağı modeli iş stratejisini, yani sarf malzemelerini pahalıya satmak için ürünleri ucuza satmayı sürdürdü. Elbette Kodak o zamanlar dijital kamera teknolojisine yatırım yapmıştı ve birçok kişinin fotoğrafları çevrimiçi paylaştığını da anlıyordu. Ancak çevrimiçi fotoğraf paylaşımının basitçe baskı işini genişletmenin bir biçimi değil, yeni bir işletme olduğunu, on yıllarca fırsat varken kabul etmediler.

-

İyi Kararların Zor Olmasının Sebebi: İnsan Gerçeği

Şirket içinde deneyimli yöneticilerin, temel işlerinin bir sonraki aşamasına geçmeye çalışırken yanlış kararlar almalarının başlıca nedenlerinden biri "insan gerçeği"dir. Sosyal bilimciler ve davranış bilimcileri, mikroiktisatta varsayıldığı gibi insanların rasyonel ve hesaplayıcı makineler olmadığını kanıtlamışlardır. Bu bağlamda yöneticilerin insan olarak deneyimledikleri beş önyargı şunlardır:

Statüko Yanlılığı, The status quo bias

• Nispeten aynı kalmayı tercih etme eğilimi

Durumu olduğu gibi bırakma eğiliminde olmamızın en az iki nedeni vardır. Birincisi, kayıp versiyonu (loss version), yani kazanç beklentilerinden çok kayıp riskine daha fazla önem verme eğilimidir. İkincisi ise batık maliyet yanılgısı (sunk-cost fallacy), başlangıçta yapılan yatırımın artık uygun olmadığına karar verilse bile, çok fazla para harcandığı için yatırımı sürdürme eğilimidir.

Bandwagon Etkisi, The bandwagon effect

• Başkalarının davranışlarını veya inançlarını takip etme eğilimi

Çoğu insanın inandığı ve yaptığı için aynı şeye inanıp aynı şeyi yaparız.Çoğu insanın inandığı ve yaptığı için aynı şeye inanıp aynı şeyi yaparızDev bir stratejik hata yapmaktan daha kötüsü, sektörde bu hatayı yalnız başına yapmak olur. Belirli bir sektör trendine olan inanç ve coşku yayıldığında, sektörünüze karşı gelerek kendi sezgilerinize, bilginize veya analizlerinize dayanarak farklı bir seçim için cesaret bulmak zordur. ABD'deki alt seviye konut kredisi (subprime mortgage) krizinde, Wall Street'teki birçok bankanın aynı anda ödeme gücü olmayan kişilere kredi onayı vermesi buna örnek olarak gösterilebilir.

Onay Yanlılığı, The confirmation bias

• Birinin ön yargılarını doğrulayacak şekilde bilgileri filtreleme eğilimi

İnsanlar olarak bizkendi inançlarımızı ve varsayımlarımızı destekleyen görüşleri ve gerçekleri ararız. Bu iki şekilde ortaya çıkar; birincisi, seçici hatırlama (selective recall), yani varsayımlarımızı güçlendiren gerçekleri ve deneyimleri hatırlama alışkanlığıdır. İkincisi ise taraflı değerlendirme (biased evaluation), yani kendi varsayımlarımızı destekleyen kanıtları çabucak kabul etme eğilimidir. Aksine, çelişkili kanıtlara sıkı bir değerlendirme uygularız.

Çapa Etkisi, The anchoring effect

• Karar verirken tek bir bilgiye aşırı bağımlı olma eğilimi

Karar verirken birkaç bilgiye çok fazla güvenme eğiliminde oluruz. Örneğin, birçok fon yöneticisi, fon ürünlerini geçmiş performansa dayanarak tanıtır. Ancak bu geçmiş performans ile gelecek performans arasındaki istatistiksel korelasyon, birçok araştırmada gösterildiği gibi yoktur. Yani geçmişte iyi bir performans göstererek müşterilerin zihninde gelecekte iyi bir performans beklentisi yaratmanın bir yoludur sadece.

Güven Yanlılığı, The confidence bias

• Kendi performansını abartma eğilimi

Sık sık aşırı özgüven gösteririz. Genellikle çalışanlar ve işletmeler kendi performanslarını abartırlar. Çalışanlar kendi katkılarını abartma eğilimindedir ve bunun sonucunda tüm katkılar toplamı gerçek sayıyı aşabilir. Ayrıca insanlarkendi yeteneklerine aşırı güven duyarlar. İlgili araştırmadaki anketlere göre, insanların %90'ına kadarı ortalama bir sürücüden daha iyi araba kullandıklarına inanıyordu.

Bu beş tipik önyargı nedeniyle, şirketlerdeki yöneticilerin gerçeklere dayalı bir bakış açısı sürdürmeleri zorlaşır. Ve bu önyargılar aşağıdaki önemli sorunlara yol açar.

Birincisi, yeni büyüme için yatırımların değerini düşük bulurlar. Çünkü yatırımın risklerini ve bunun sonucunda başarısız olma riskini değerlendirmede zaten iyidirler. İkincisi, yöneticiler rekabetteki üstünlüğü göz ardı etmek için çok çaba harcarlar ve bu nedenle rekabetçi farklılaşmayı teşvik etmeyen bir yönü tercih ederler. Son olarak, yöneticilerin önyargıları, yani birkaç çekici veri noktası ve kendilerine yönelik aşırı doğru olma ihtiyacı, gerekli durumlarda işin yönünü hızlı bir şekilde değiştirmeyi zorlaştırır.

Peki, şirketler bu son derece insancıl önyargılardan nasıl kurtulabilir ve doğru kararlar alabilir? Kodak geçmişte, görmeyi reddettiği fırsatların değerini nasıl görebilirdi?

Karakter sayısı sınırlaması nedeniyle, aşağıdaki bağlantıdan devamına bakabilirsiniz.

https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m