- L'amour est dans le pré 2 et la culture d'entreprise : le pouvoir de l'observation - 2
- À travers L'amour est dans le pré 2, nous soulignons l'importance de l'observation interne pour améliorer la culture d'entreprise, expliquant que l'analyse des interactions et des symboles entre les membres contribue à la compréhension de la culture d'ent
Il y a quelque temps, ma belle-mère a subi une opération de la cataracte.
Comme il s'agit de l'opération la plus pratiquée en Corée du Sud (2e opération la plus fréquente chez les quadragénaires, 1re opération en forte augmentation chez les quinquagénaires, 1re opération chez les personnes de 60 ans et plus, statistiques des principales opérations de 2020, National Health Insurance Service), malgré les visites effectuées pendant les heures de rendez-vous juste après l'ouverture pour vérifier son état de santé pendant 4 jours au total, il y avait toujours 11 à 18 personnes en attente.
L'heure du rendez-vous médical est en réalité sans objet (durée moyenne d'une heure). Le mode de fonctionnement de cet hôpital met en évidence la 'tension'qui règne parmi les patients dans la salle d'attente.
Puis, une infirmière s'écrie vers la salle d'attente.
Au centre de la salle d'attente, se trouve un long banc de 4 rangées pouvant accueillir environ 30 personnes, face aux 2 cabinets médicaux situés en façade, séparés par un petit pilier. Les chaises blanches pliantes, un peu inconfortables, placées entre ce pilier et les cabinets médicaux, c'est-à-dire « ces chaises-là », comme l'a indiqué l'infirmière. C'était cela.
Un homme âgé, appelé par l'infirmière, se déplace vers les chaises du devant. Peut-être à cause du temps d'attente qui se poursuit, il manipule sa montre en métal au poignet et finit par se lever de son siège pour se rapprocher de la porte transparente du cabinet médical, plus près que précédemment.
Le médecin à l'intérieur du cabinet détourne brièvement le regard de son équipement et jette un coup d'œil au patient qui se tient près de la porte. Puis, il reprend sa concentration sur le patient qu'il est en train de soigner. À ce moment-là, l'infirmière, qui vient de s'en rendre compte, s'écrie :
Le patient, gêné par la remarque de l'infirmière, retourne à sa place. Quelles pensées traversent son esprit à ce moment-là ?
'Est-ce que c'est moi le problème ici ?'
Et surtout, les autres personnes présentes dans la salle d'attente n'ont-elles pas ressenti la gêne de ce monsieur ?
Et si la philosophie et la culture organisationnelle de cet hôpital étaient basées sur le 'primat du patient' ? Si cette expression idéale et unifiée était constamment exposée à un large public, y compris aux clients potentiels, sur le site Web et les réseaux sociaux de l'hôpital, comment les patients qui se rendent effectivement à l'hôpital percevraient-ils une expérience similaire à celle décrite ci-dessus ?
Le symbole « ces chaises-là » qui révèle la réalité de la culture organisationnelle
'Ces chaises-là' sont un symbole de la structure de proposition de valeur conçue par le groupe des infirmières pour réduire la tension ressentie par les patients dans la salle d'attente. Elles permettent de visualiser l'ordre de passage à la consultation, par exemple en indiquant qu'il ne reste plus que 6 personnes à passer avant d'être appelé. En voyant les patients se déplacer vers les chaises du devant, les autres patients dans la salle d'attente sont rassurés car ils savent que ce critère allégé leur sera également appliqué.
Cependant, les patients qui se sont rapprochés physiquement du cabinet médical après l'appel de l'infirmière se préoccupent moins du regard des autres patients dans la salle d'attente. Et après avoir attendu suffisamment longtemps, il est compréhensible qu'ils se rapprochent du cabinet médical, ce qui est un comportement humain naturel.
Néanmoins, la proposition de valeur la plus importante pour les médecins du cabinet est la concentration sur le patient qui se trouve en face d'eux. Le diagnostic et le traitement d'un organe aussi sensible que les yeux doivent être extrêmement précis. De plus, une concentration totale sur le patient en consultation est la meilleure façon de minimiser les désagréments des patients en salle d'attente, et les médecins en sont conscients. Par conséquent, les ombres qui se déplacent en se rapprochant de la paroi en verre du cabinet médical, bien que compréhensibles, sont perçues comme un facteur perturbateur de la proposition de valeur préparée par les médecins.
Il est clair que les infirmières et les médecins, ces deux groupes de professionnels de la santé, ont donné la priorité à la valeur qu'ils offrent aux patients. Cependant, il est important de noter que ce conflit de systèmes de valeurs se produit dans la pratique. En d'autres termes, il est nécessaire de reconnaître que la réalité de la culture organisationnelle n'est pas facilement définissable par une expression idéale, mais qu'elle est constituée d'un ensemble de sous-cultures (subcultures) diverses et conflictuelles.
Mentalité de mauvaise culture VS. Mentalité de bonne culture
'La culture est l'ordre social tacite d'une organisation. La culture façonne les attitudes et les comportements de manière large et durable.' "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."
Sur la base de la définition de la 'culture' ci-dessus, tirée d'un article de la Harvard Business Review, je souhaite distinguer deux perspectives sur la culture organisationnelle.
Mentalité de mauvaise culture :
- Une forme fixe,
- orientée vers une mission ou des valeurs,
- une seule expression idéale ; 'Notre culture est…'
Dans de nombreux cas, lors de la définition de la culture d'entreprise, on s'arrête à la question 'comment voulons-nous être perçus à l'extérieur ?' En particulier, les réactions typiques des entreprises à cet égard sont le manque d'intérêt pour la réalité de la culture organisationnelle vécue par les employés sur le lieu de travail et le refus de l'écart entre la culture sur le terrain et l'expression idéale.
« La culture d'entreprise, c'est la manière partagée d'agir avec passion. »
- Brian Chesky, cofondateur d'AirBnB
Cet exemple semble illustrer une image de culture utopique. En particulier, le terme 'passion' évoque la créativité et l'énergie, ce qui est une expression formidable. Cependant, étant donné que l'organisation est fondamentalement structurée autour d'objectifs et de résultats, cette expression ne suffit pas à guider le comportement et l'attitude des membres de chaque service au sein de l'organisation.
En outre, dans les tentatives des dirigeants d'entreprise de définir la culture comme ci-dessus, il est essentiel de relever une incompréhension fondamentale de la culture : penser qu'elle peut être définie. En réalité, la culture 'existe déjà'.
William Dudley, président de la Réserve fédérale de New York, photographié en 2014
Après la crise financière mondiale de 2008 déclenchée aux États-Unis, William Dudley, président de la Réserve fédérale de New York, a utilisé le mot 'culture' pas moins de 45 fois dans un discours prononcé en octobre 2014 pour affirmer que « il est essentiel d'améliorer la culture actuelle du secteur des services financiers ».
« (Elle) existe dans chaque entreprise, qu'elle soit reconnue ou ignorée, qu'elle soit nourrie ou négligée, et qu'elle soit adoptée ou reniée. » "(Culture) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed."
Il a expliqué que la 'culture de la nervosité' dans laquelle les banquiers étaient immergés, caractérisée par l'urgence et l'anxiété, et les indices culturels profondément ancrés dans le secteur de la finance selon lesquels 'la victoire doit être obtenue à tout prix' étaient les germes d'une crise financière majeure que les réglementations gouvernementales ou les changements structurels de l'organisation n'avaient pas réussi à résoudre. Il a également déclaré que un changement de culture d'entreprise d'une ampleur comparable à celle des changements de structure de l'entreprise était au cœur d'un changement durable.
Bonne mentalité culturelle = mentalité holistique d'observateur
- Un flux complexe, chaotique et en constante évolution ;
- des conflits peuvent survenir, il peut être irrationnel ; en fonction de la communication et des réactions entre les personnes
- inconscient et organiquement lié ; qui nous amène à réfléchir à qui nous sommes et aux valeurs que nous partageons.
Interpréter et comprendre la culture est possible en observant la culture existante telle qu'elle est. Les 'ces chaises-là' dans la salle d'attente de l'hôpital mentionnée précédemment sont un excellent exemple de symbole qui permet d'avoir une vision globale de la manière dont la culture organisationnelle est structurée et interagit dans la réalité.
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