Mijn moeder heeft onlangs een cataract-operatie ondergaan.

Zoals de operatie het meest wordt uitgevoerd bij de Zuid-Koreaanse bevolking (2e meest uitgevoerde operatie bij alle operaties in de leeftijdsgroep 40, 1e meest uitgevoerde operatie in de leeftijdsgroep 50, 1e meest uitgevoerde operatie in de leeftijdsgroep 60+, belangrijke operatiestatistieken in 2020, National Health Insurance Service) heb ik, om de voortgang te controleren, gedurende 4 dagen, op de geplande afspraaktijd na de opening van de kliniek, bezocht, maar er waren altijd 11-18 wachtenden.

De geplande afspraaktijd is in feite betekenisloos (gemiddeld 1 uur wachten) De werkwijze van dit ziekenhuis leidt tot onmiddellijke'spanning'onder de patiënten in de wachtkamer.

Toen riep een verpleegkundige iets naar de wachtkamer.

In het midden van de wachtkamer stonden 4 rijen lange banken, met plaats voor ongeveer 30 mensen, gericht op de 2 consultatieruimtes aan de voorkant. Tussen de consultatieruimtes staat een kleine pilaar.De witte, tijdelijke stoelen die enigszins ongemakkelijk lijken, die tussen deze pilaar en de consultatieruimtes zijn geplaatst, waren de 'stoelen vooraan' waar de verpleegkundige naar verwees..

Een oudere man die, na de oproep van de verpleegkundige, naar de stoelen vooraan was gegaan, zat nog steeds te trommelen op zijn metalen horloge aan zijn pols vanwege de voortdurende wachttijd. Uiteindelijk stond hij op en liep naar de glazen deur van de consultatieruimte, die nu dichterbij was.

Toen keek de dokter in de consultatieruimte even op van zijn apparatuur en keek hij stiekem naar de patiënt die voor de deur stond te kijken. Op dat moment, toen hij zijn aandacht weer op de patiënt voor hem richtte, riep de verpleegkundige, die het zag gebeuren, snel:

De patiënt keerde geamuseerd terug naar zijn stoel, na de opmerking van de verpleegkundige. Wat zou hij op dat moment denken?

'Ben ik hier het probleem?'

Had niemand behalve ik het ongemak van de oudere man gevoeld?

Wat als het motto van de waarden en filosofie en de organisatiecultuur van dit ziekenhuis 'Patiënten eerst' is? Als deze idealistische en uniforme uitdrukking op grote schaal voortdurend aan potentiële klanten wordt gepresenteerd via de website van het ziekenhuis en social media kanalen, hoe zouden de patiënten die het ziekenhuis bezoeken dan deze ervaring opvatten?

De 'stoel vooraan', een symbool dat de realiteit van de organisatiecultuur onthult

De 'stoel vooraan' iseen symbool van de waardepropositie die de groep verpleegkundigen heeft bedacht om de spanning te verminderen die patiënten in de wachtkamer ervaren.Het dient om patiënten te laten weten dat ze 6 keer van de wachtlijst zijn geschrapt tijdens meer dan een uur wachten en om de andere patiënten in de wachtkamer gerust te stellen dat deze versoepelde criteria ook voor hen zullen gelden wanneer ze naar de stoelen vooraan worden verplaatst.

Maar patiënten die, na de 'oproep van de verpleegkundige', dichterbij de consultatieruimte komen, zijn minder geneigd om de blikken van de andere patiënten in de wachtkamer te bekommeren. Aangezien ze al lang genoeg hebben gewacht, is het natuurlijk om vanwege hun haast naar de consultatieruimte te kijken.

Maarde belangrijkste waardepropositie voor de artsen in de consultatieruimte is om zich te concentreren op de patiënt voor hun neus.De diagnose en behandeling van 'ogen', een gevoelig lichaamsdeel, moet uiterst nauwkeurig zijn. Bovendien weten ze dat volledig geconcentreerd zijn op de patiënt die op dat moment wordt behandeld, de beste manier is om het ongemak van de patiënten in de wachtkamer tot een minimum te beperken. Daarom is een bewegende schaduw die door het glazen raam van de consultatieruimte naar binnen glipt, hoewel begrijpelijk, een hindernis voor de waardepropositie die de artsen hebben voorbereid.

Het is duidelijk dat zowel de verpleegkundige- als de artsengroep hun prioriteit stellen op de waarde die ze aan patiënten willen bieden. Maar we moeten er rekening mee houden dat deze botsing tussen verschillende waardesystemen daadwerkelijk plaatsvindt in de praktijk. Met andere woorden,de realiteit van de organisatiecultuur is een combinatie van verschillende subculturen die met elkaar in conflict komen en die moeilijk te definiëren zijn met idealistische uitdrukkingen.

Bad culture mindset VS. Good culture mindset

'Cultuur is de stilzwijgende sociale orde van een organisatie. Cultuur vormt attitudes en gedragingen op een omvattende en duurzame manier.' "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."

Gebaseerd op bovenstaande definitie van 'cultuur' die ik heb gevonden in een artikel in de Harvard Business Review, wil ik de manier waarop ik naar de organisatiecultuur kijk grofweg in twee categorieën indelen.

Bad Culture Mindset:

• Een vastgestelde vorm,
• gericht op een missie of waarde,
• een idealistische uitdrukking; 'Onze cultuur is...'

Vaak zien we dat organisaties, wanneer ze hun cultuur definiëren, stoppen bij de vraag 'hoe willen we naar buiten toe overkomen'. Dit wordt in het bijzonder weerspiegeld in de reacties van bedrijven, zoals het negeren van de realiteit van de organisatiecultuur die medewerkers in de praktijk ervaren, en het ontkennen van het verschil tussen de cultuur op de werkvloer en de idealistische uitdrukking.

"Organisatiecultuur is de gedeelde manier waarop mensen met passie iets doen."

• Brian Chesky, mede-oprichter van AirBnB

Dit voorbeeld lijkt een beeld te schetsen van een utopische cultuur. In het bijzonder is het woord 'passie' een mooie uitdrukking die verband houdt met creativiteit en energie, maar aangezien een organisatie in principe is gebaseerd op doelstellingen en prestaties, is dit geen uitdrukking die voldoende kerninhoud bevat om het gedrag en de houding van leden in verschillende afdelingen binnen de organisatie te stimuleren.

Bovendien is een fundamenteel misverstand over 'cultuur' dat we moeten vaststellen wanneer leiders binnen de organisatie proberen de cultuur te definiëren zoals hierboven beschreven:het idee dat cultuur 'kan worden vastgesteld'. In feite 'bestaat' cultuur al.

Na de financiële crisis van 2008 in de Verenigde Staten, die de hele wereld trof, verklaarde William Dudley, president van de Federal Reserve Bank of New York, in een toespraak in oktober 2014 dat het woord 'cultuur' maar liefst 45 keer gebruikte,"het verbeteren van de huidige cultuur in de financiële dienstverleningssector is noodzakelijk"..

“(It) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed.” "(Cultuur) is aanwezig in elk bedrijf, of het nu wordt erkend of genegeerd, of het nu wordt gekoesterd of verwaarloosd, en of het nu wordt omarmd of afgewezen."

Hij zei dat de 'Edginess-cultuur'van de bankiers, in een chaotische en gespannen situatie, en dediepgewortelde culturele aanwijzingen in de financiële sector die 'overwinnen, wat de kosten ook mogen zijn', de zaden waren van de enorme financiële crisis die niet kon worden opgelost door overheidsregulering of organisatiestructuurverandering,cultuurverandering op dezelfde schaal als de organisatiestructuurverandering is de kern van voortdurende verandering.

Good Culture Mindset = een holistische mindset als waarnemer

• Complex en chaotisch; voortdurende verandering
• Conflicten ontstaan, kunnen irrationeel zijn; mensen communiceren en reageren,
• Onbewust en organisch met elkaar verbonden; ons in staat stellen na te denken over wie we zijn en welke waarden we nastreven

Het interpreteren en begrijpen van cultuur wordt mogelijk door de huidige cultuur te accepteren zoals die is. De 'stoel vooraan' in de wachtkamer van het ziekenhuis is een uitstekend voorbeeld van een symbool dat een holistisch inzicht geeft in hoe de organisatiecultuur in de praktijk wordt gevormd en samenwerkt.

Vanwege de limiet op het aantal karakters, kunt u de volgende inhoud vinden via de onderstaande link.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/environment-culture-of-transition-romance-2-the-power-of-observation-um9h7vk9