- Haneungyeonae2 en organisatiecultuur: de kracht van observatie - 2
- Aan de hand van Haneungyeonae2 wordt benadrukt hoe belangrijk interne observatie is voor het verbeteren van de organisatiecultuur. De interacties en symbolen tussen medewerkers analyseren kan helpen om de organisatiecultuur te begrijpen.
Onlangs is mijn moeder geopereerd aan een cataract (staar).
Zoals te verwachten bij de meest uitgevoerde operatie in Zuid-Korea (2e meest uitgevoerde operatie bij 40-ers, sterk stijgende operatie in de top 3 bij 50-ers, meest uitgevoerde operatie bij 60-ers en ouder, 2020 belangrijkste operatiestatistieken, National Health Insurance Service) waren er ondanks het boeken van een afspraak direct na de openingstijden voor controle, consequent 11 tot 18 patiënten die al in de wachtkamer zaten.
De geplande consultatietijd is feitelijk zinloos (gemiddeld 1 uur wachttijd). Deze manier van werken in het ziekenhuis zorgt onmiddellijk voor een'spanning'die merkbaar is in de wachtkamer.
Toen riep een verpleegkundige opeens iets naar de wachtkamer.
In het midden van de wachtkamer stonden 4 rijen lange banken waar ongeveer 30 personen op konden zitten, gericht op 2 behandelkamers aan de voorkant. Tussen de banken en de behandelkamers stond een kleine zuil. De witte, enigszins oncomfortabel ogende klapstoeltjes die tussen die zuil en de behandelkamers stonden, dat waren de 'stoelen vooraan' waar de verpleegkundige naar verwees.
Een oudere heer die naar de stoelen vooraan was verhuisd na geroepen te zijn door de verpleegkundige, speelde met zijn metalen polshorloge vanwege de nog steeds lange wachttijd. Uiteindelijk stond hij op en liep naar de glazen deur van de behandelkamer, die nu dichterbij was.
De arts in de behandelkamer keek even op van zijn apparatuur en wierp een blik op de patiënt die bij de deur stond te loeren. Vervolgens concentreerde hij zich weer op de patiënt voor hem. Op dat moment zag de verpleegkundige wat er gebeurde en riep ze:
De oudere heer die door de opmerking van de verpleegkundige beschaamd terugkeerde naar zijn stoel. Wat zal hij op dat moment gedacht hebben?
'Ben ik hier het probleem?'
En hebben de andere patiënten in de wachtkamer zijn ongemak niet opgemerkt?
Wat als de kernwaarden en de organisatiecultuur van dit ziekenhuis 'patiënt voorop' zouden zijn? Als deze idealistische en uniforme uitspraak op grote schaal en voortdurend aan potentiële patiënten wordt getoond via de website en sociale media van het ziekenhuis, hoe zullen patiënten die het ziekenhuis bezoeken dan reageren op soortgelijke ervaringen?
Het symbool 'de stoelen vooraan', dat de realiteit van de organisatiecultuur blootlegt
'De stoelen vooraan' is een symbool van de structuur van waardeproposities die de groep verpleegkundigen heeft ontworpen om de spanning die patiënten in de wachtkamer ervaren te verminderen. Het dient om patiënten te laten zien dat ze bijna aan de beurt zijn (de 6e in de rij die eraan komt), en patiënten die nog in de wachtkamer zitten, kunnen zich geruststellen door te zien dat deze mildere regel ook voor hen zal gelden.
Maar door deze 'oproep van de verpleegkundige' letten de patiënten die fysiek dichter bij de behandelkamer kwamen, relatief minder op de blikken van de anderen in de wachtkamer. En aangezien ze al lang genoeg hadden gewacht, kan het als natuurlijk menselijk gedrag worden beschouwd om te kijken of ze dichterbij de behandelkamer kunnen komen.
Maar de belangrijkste waardepropositie voor de artsen in de behandelkamer is de focus op de patiënt die voor hen zit. Diagnose en behandeling van 'ogen', een gevoelig lichaamsdeel, moeten extreem nauwkeurig zijn. En volledige concentratie op de patiënt die op dat moment wordt behandeld, is de beste manier om de ongemakken van de patiënten in de wachtkamer tot een minimum te beperken. Daarom wordt het zien van een schaduw die zich beweegt en in de behandelkamer kijkt, hoewel begrijpelijk, gezien als een storende factor voor de waardepropositie van de artsen.
Het is duidelijk dat zowel de verpleegkundigen als de artsen, elke groep van medische professionals, de waarde die zij aan de patiënt leveren, prioriteit geven. Maar we moeten letten op het feit dat deze verschillende waardensystemen in de praktijk botsen. Dat wil zeggen, we moeten erkennen dat de realiteit van een organisatiecultuur bestaat uit een combinatie van verschillende subculturen die met elkaar botsen, wat niet kan worden gedefinieerd door een ideale uitspraak.
Bad culture mindset VS. Good culture mindset
'Cultuur is de stilzwijgende sociale orde van een organisatie. Cultuur vormt op een breed en duurzame manier de houding en het gedrag van mensen.' "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."
Op basis van bovenstaande definitie van 'cultuur' uit een artikel in Harvard Business Review, wil ik de manier waarop we naar organisatiecultuur kijken in twee categorieën verdelen.
Bad Culture Mindset:
- Een vaste vorm van,
- gericht op missie of waarden,
- een ideale uitdrukking; 'Onze cultuur is...'
Vaak zien we dat organisaties stoppen bij de vraag 'hoe willen we naar buiten toe overkomen' als ze hun cultuur definiëren. Een typische reactie in organisaties die hiermee te maken hebben, is onder andere onverschilligheid ten aanzien van de werkelijke organisatiecultuur die werknemers ervaren en ontkenning van de kloof tussen de werkelijke cultuur op de werkvloer en de idealistische uitspraken.
"Organisatiecultuur is de gedeelde manier waarop mensen met passie iets doen."
- Brian Chesky, medeoprichter van AirBnB
Dit voorbeeld lijkt een beeld te schetsen van een utopische cultuur. Vooral het woord 'passie' is een mooie uitdrukking die verband houdt met creativiteit en energie. Maar omdat een organisatie in principe is opgebouwd rondom doel en resultaat, is het een uitdrukking die niet voldoende essentiële inhoud bevat om het gedrag en de houding van medewerkers binnen afdelingen van een organisatie te sturen.
Bovendien moeten we in pogingen van leiders in een organisatie om de cultuur te definiëren zoals hierboven, ons bewust zijn van een fundamenteel misverstand over cultuur: het idee dat het 'gedefinieerd' kan worden. Cultuur 'bestaat' namelijk al.
William Dudley, president van de Federal Reserve Bank van New York, getoond in 2014
Na de wereldwijde financiële crisis die in 2008 in de Verenigde Staten begon, gebruikte William Dudley, president van de Federal Reserve Bank of New York, in een toespraak in oktober 2014 het woord 'cultuur' maar liefst 45 keer om te betogen dat het verbeteren van de huidige cultuur binnen de financiële dienstverlening essentieel is.
“(It) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed.” "(Cultuur) bestaat in elk bedrijf, of het nu wordt erkend of genegeerd, of het nu wordt gekoesterd of verwaarloosd, en of het nu wordt omarmd of verworpen."
Hij betoogde dat de 'Edginess-cultuur' waar bankiers zich in hadden verdiept in de hectische en onzekere omstandigheden en de diepe culturele aanwijzingen van de financiële wereld die 'winnen om elke prijs' als doel hadden, de zaadjes waren van de enorme financiële crisis die niet kon worden opgelost met alleen maar overheidsregulering of veranderingen in de bedrijfsstructuur. En dat een verandering in de bedrijfscultuur die even groot is als de verandering in de structuur van het bedrijf, de kern van blijvende verandering is.
Good Culture Mindset = holistische mindset als waarnemer
- Complex en chaotisch; een voortdurend veranderende stroom
- Er ontstaan conflicten en het kan irrationeel zijn,; door interactie en reacties tussen mensen
- Onbewust en organisch verbonden; waardoor we nadenken over wie we zijn en welke waarden we samen nastreven
Het interpreteren en begrijpen van cultuur is mogelijk door de bestaande cultuur te bekijken zoals die is. De 'stoelen vooraan' in de wachtkamer van het ziekenhuis die eerder werden genoemd, is een uitstekend voorbeeld van een symbool dat laat zien hoe de organisatiecultuur in de praktijk wordt georganiseerd en hoe deze interageert vanuit een holistisch perspectief.
Vanwege de beperking van het aantal tekens kunt u de rest van de inhoud vinden via de onderstaande link.
Reacties0