„Love & Leash 2” a kultura organizacyjna: Siła obserwacji - część 1

Niedawno moja teściowa przeszła operację zaćmy.

Biorąc pod uwagę, że jest to najczęściej wykonywana operacja w Korei Południowej (2. miejsce wśród wszystkich operacji u 40-latków, 1. miejsce wśród szybko rosnących operacji u 50-latków, 1. miejsce wśród operacji u osób po 60. roku życia, statystyki głównych operacji z 2020 r., Narodowy Instytut Ubezpieczeń Zdrowotnych), pomimo wizyt w ciągu 4 dni, zgodnie z umówionymi terminami bezpośrednio po otwarciu, w poczekalni zawsze znajdowało się od 11 do 18 osób oczekujących.

Godzina zaplanowanej wizyty w zasadzie nie ma znaczenia (średni czas oczekiwania to 1 godzina). Sposób funkcjonowania tego szpitala szybko staje się jasny dla oczekujących w poczekalni,'napięcie'panujące w powietrzu.

Wtedy jedna z pielęgniarek krzyczy w kierunku poczekalni.

W centralnej części poczekalni ustawiono długi rząd 4-rzędowych krzeseł, na których może usiąść około 30 osób. Krzesła skierowane są w stronę 2 gabinetów lekarskich znajdujących się naprzeciwko, a między nimi stoi mały słup. Między tym słupem a gabinetem lekarskim znajdują się nieco niewygodne białe składane krzesła, a to właśnie te krzesła, 'te przednie krzesła', do których pielęgniarka wskazała.

Jeden z seniorów, po wezwaniu przez pielęgniarkę, przesiada się na przednie krzesło. Nadal jednak, być może z powodu ciągle trwającego oczekiwania, bawi się metalowym zegarkiem na ręce. W końcu wstaje i podchodzi bliżej, do przeszklonych drzwi gabinetu lekarskiego, które są teraz bliżej niż wcześniej.

Wtedy lekarz w gabinecie na chwilę odrywa wzrok od sprzętu i spogląda na pacjenta, który zagląda do gabinetu. Po czym, udając, że nic nie zauważył, ponownie skupia się na pacjencie, który jest w gabinecie. W tym momencie pielęgniarka, zauważając sytuację, krzyczy.

Pacjent, zawstydzony uwagą pielęgniarki, wraca na swoje miejsce. Co w tym momencie myśli?

'Czy to ja jestem problemem?'

A czy inni pacjenci w poczekalni nie poczuli jego zażenowania?

A co jeśli filozofią i kulturą organizacyjną tego szpitala jest 'pacjent przede wszystkim'? Jeśli to idealistyczne i jednolite stwierdzenie jest stale i szeroko prezentowane potencjalnym pacjentom na stronie internetowej i w mediach społecznościowych szpitala, to jak pacjenci, którzy faktycznie odwiedzają szpital, odejmą podobne doświadczenia?

Symbol ujawniający rzeczywistość kultury organizacyjnej, 'te przednie krzesła'

'Te przednie krzesła' to symbol struktury propozycji wartości, zaprojektowanej przez grupę pielęgniarek, aby zmniejszyć napięcie odczuwane przez pacjentów w poczekalni. Mają one pomóc pacjentom upewnić się, że są szóstym w kolejności do wizyty podczas ponadgodzinnego oczekiwania, a także uspokoić pozostałych oczekujących, że i oni wkrótce będą mogli skorzystać z tej ułatwionej kolejki.

Jednak pacjenci, którzy po wezwaniu przez pielęgniarkę zbliżają się do gabinetu lekarskiego, zwracają na siebie mniejszą uwagę innych oczekujących w poczekalni. Ponadto, po tak długim czasie oczekiwania, naturalne jest, że pacjent zbliży się do gabinetu, aby sprawdzić, co się dzieje. Można to zrozumieć jako normalne ludzkie zachowanie.

Ale najważniejszą propozycją wartości dla lekarzy w gabinecie jest skupienie się na pacjencie, który jest w tym momencie w gabinecie. Diagnostyka i leczenie narządu wzroku, który jest tak wrażliwy jak oko, wymagają najwyższej precyzji, a całkowite skupienie na pacjencie, który jest w gabinecie, jest najlepszym sposobem na zminimalizowanie dyskomfortu dla oczekujących w poczekalni. Dlatego cienie poruszających się osób, które podchodzą do przeszklonych drzwi gabinetu, choć zrozumiałe, są postrzegane jako czynnik zakłócający propozycję wartości przygotowaną przez lekarzy.

Bez wątpienia pielęgniarki i lekarze, obie grupy specjalistów medycznych, priorytetowo traktują wartość, jaką oferują pacjentom. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że konflikt między tymi różnymi systemami wartości ma miejsce w rzeczywistości zawodowej. Innymi słowy, trzeba uznać, że rzeczywistość kultury organizacyjnej nie jest łatwa do zdefiniowania za pomocą idealistycznych stwierdzeń, lecz stanowi sumę różnych, często sprzecznych podkultur.

Zły sposób myślenia o kulturze VS. Dobry sposób myślenia o kulturze

'Kultura jest niejawnym porządkiem społecznym w organizacji. Kultura w szeroki i trwały sposób kształtuje postawy i zachowania ludzi.' "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."

Na podstawie powyższej definicji kultury, zaczerpniętej z artykułu w Harvard Business Review, chciałbym podzielić perspektywę patrzenia na kulturę organizacyjną na dwie główne kategorie.

Zły sposób myślenia o kulturze:

• Ustalona forma,
• zorientowana na misję lub wartości,
• idealistyczne, jednolite stwierdzenie; 'Nasza kultura to...'

W wielu przypadkach, definiując kulturę w firmie, zatrzymujemy się na etapie 'jak chcemy być postrzegani na zewnątrz'. Szczególnie w tym kontekście, typowe reakcje w firmie to brak zainteresowania rzeczywistością kultury organizacyjnej, doświadczanej przez pracowników w miejscu pracy, a także negowanie różnic między kulturą w miejscu pracy a idealistycznym opisem.

"Kultura organizacyjna to wspólny sposób na pełne zaangażowanie się w coś."

• Brian Chesky, współzałożyciel AirBnB

Wydaje się, że ten przykład przedstawia obraz utopijnej kultury. Szczególnie słowo 'zaangażowanie' jest wspaniałym wyrażeniem, które łączy się z kreatywnością i energią. Jednak biorąc pod uwagę, że organizacja jest z natury skonstruowana wokół celów i wyników, to stwierdzenie nie zawiera wystarczających szczegółów, aby kierować zachowaniami i postawami pracowników w poszczególnych działach.

Ponadto, w przypadku prób definiowania kultury przez liderów, musimy zdać sobie sprawę z podstawowego nieporozumienia dotyczącego kultury, a mianowicie przekonania, że można ją zdefiniować. W rzeczywistości kultura 'już istnieje'.

Po światowym kryzysie finansowym z 2008 r., wywołanym przez kryzys w Stanach Zjednoczonych, w październiku 2014 r. William Dudley, prezes Federalnej Rezerwy Nowego Jorku, w swoim przemówieniu użył słowa 'kultura' aż 45 razy, argumentując, że "konieczna jest poprawa obecnej kultury branży usług finansowych".

“(It) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed.” "(Kultura) istnieje w każdej firmie, niezależnie od tego, czy jest rozpoznawana, czy ignorowana, pielęgnowana czy zaniedbywana, akceptowana czy odrzucana."

Zwrócił uwagę na to, że "kultura nerwowości" (Edginess culture) w szybko zmieniających się, niepewnych warunkach, w których funkcjonowali bankierzy, oraz "wygrywanie za wszelką cenę" to głęboko zakorzenione kulturowe aspekty branży finansowej, które były zarodkiem wielkiego kryzysu finansowego, którego nie dało się rozwiązać za pomocą regulacji rządowych ani zmian w strukturze organizacji. Podkreślił, że zmiana kultury organizacyjnej na skalę odpowiadającą zmianom w strukturze firmy jest kluczem do trwałej zmiany.

Dobry sposób myślenia o kulturze = holistyczny sposób myślenia obserwatora

• Złożony i chaotyczny; ciągle dynamicznie zmieniający się strumień
• Powstają w nim konflikty, może być irracjonalny; w wyniku interakcji i reakcji ludzi
• Nieświadomy i organicznie powiązany; skłaniający do refleksji nad tym, kim jesteśmy i jakie wartości wspólnie wyznajemy

Interpretacja i zrozumienie kultury stają się możliwe dzięki spojrzeniu na istniejącą kulturę taką, jaka jest. Wspomniane wcześniej 'te przednie krzesła' w poczekalni szpitala są doskonałym przykładem symbolu, który pozwala spojrzeć z holistycznej perspektywy na to, jak kultura organizacyjna jest budowana i jak funkcjonuje w rzeczywistości.

Ze względu na ograniczenie liczby znaków, pozostałą część tekstu można przeczytać pod poniższym linkiem.

https://ryan-reason.durumis.com/ko/environment-culture-of-transition-romance-2-the-power-of-observation-um9h7vk9