Niedawno moja matka przeszła operację zaćmy.

Jak na operację, której poddaje się najwięcej obywateli Korei Południowej (2. miejsce wśród wszystkich operacji u 40-latków, 1. miejsce wśród wszystkich operacji u 50-latków, 1. miejsce wśród operacji wykonywanych u osób po 60. roku życia, statystyki głównych operacji z 2020 r., Narodowy Fundusz Ubezpieczeń Zdrowotnych) pomimo wizyt w ciągu 4 dni od otwarcia, zgodnie z harmonogramem rezerwacji, w celu sprawdzenia przebiegu, zawsze było 11-18 osób oczekujących.

Godzina rezerwacji wizyty jest w rzeczywistości bez znaczenia (średnio 1 godzina oczekiwania), co świadczy o sposobie działania tego szpitala, co szybko staje się jasne dla pacjentów oczekujących w poczekalni.'Napięcie', które można zaobserwować.

A wtedy jedna z pielęgniarek krzyczy w kierunku poczekalni.

W centrum poczekalni ustawione są długie ławki na około 30 osób, składające się z 4 rzędów, skierowane w stronę 2 gabinetów lekarskich znajdujących się naprzeciwko. Pomiędzy nimi znajduje się mały filar.W pobliżu filaru i gabinetów lekarskich znajdują się białe składane krzesła, które wyglądają na nieco niewygodne - to właśnie 'te krzesła', do których skierowała pielęgniarka.

Po wezwaniu przez pielęgniarkę starsza osoba przenosi się na przednie krzesła, ale ze względu na ciągle trwający czas oczekiwania bawi się metalowym zegarkiem na nadgarstku. W końcu wstaje i podchodzi bliżej do przezroczystego okna gabinetu lekarskiego, które jest teraz bliżej.

Wtedy lekarz w gabinecie lekarskim na chwilę odwraca wzrok od sprzętu i zerka na pacjenta stojącego przy drzwiach. Natychmiast skupia się z powrotem na pacjencie przed sobą, a w tym momencie pielęgniarka, zauważywszy to, krzyczy.

Pacjent, nieco zawstydzony uwagą pielęgniarki, wraca na swoje miejsce. Co myśli w tym momencie?

'Czy to ja jestem problemem?'

Czy oprócz mnie nikt inny w poczekalni nie odczuł jego zażenowania?

A co by było, gdyby wartości i filozofia tego szpitala wyrażały się hasłem 'pacjent przede wszystkim'? Gdyby ta idealistyczna i jednoznaczna fraza była stale prezentowana potencjalnym klientom w szerokiej skali na stronie internetowej szpitala i kanałach społecznościowych, jak zareagowałby pacjent, który faktycznie odwiedził szpital?

Symbol, który ukazuje rzeczywistość kultury organizacji - 'te krzesła'

'Te krzesła' tosymbol propozycji wartości stworzonej przez grupę pielęgniarek, mający na celu zmniejszenie napięcia odczuwanego przez pacjentów w poczekalni. Ich celem jest zapewnienie pacjentom możliwości sprawdzenia, czy ich kolej na wizytę jest bliska (w tym przypadku szósta z kolei), a także zapewnienie poczucia bezpieczeństwa innym pacjentom oczekującym w poczekalni - wiedzą, że zastosowane w ich przypadku łagodniejsze kryteria zostaną również zastosowane w ich przypadku.

Jednak po tym, jak pielęgniarka wzywa pacjentów, ci, którzy są bliżej gabinetu lekarskiego, mniej zwracają uwagę na spojrzenia innych pacjentów w poczekalni. Ponadto, po tak długim czasie oczekiwania naturalnym ludzkim zachowaniem jest zniecierpliwienie i chęć zbliżenia się do gabinetu lekarskiego.

Alenajważniejszą propozycją wartości dla lekarzy w gabinecie lekarskim jest skupienie się na pacjencie przed sobą. Diagnoza i leczenie narządu tak wrażliwego jak 'oko' wymagają niezwykłej precyzji, a ponadto pełne skupienie się na pacjencie podczas wizyty jest najlepszym rozwiązaniem, które w ostatecznym rozrachunku minimalizuje dyskomfort pacjentów w poczekalni. Dlatego też cienie poruszające się przy szklanych ścianach gabinetu lekarskiego, choć zrozumiałe, są postrzegane jako czynnik zakłócający propozycję wartości przygotowaną przez lekarzy.

Niewątpliwie zarówno grupa pielęgniarek, jak i lekarzy stawia na pierwszym miejscu wartości, które oferują pacjentom. Jednak należy zwrócić uwagę na fakt, że konflikt między tymi różnymi systemami wartości ma miejsce w rzeczywistych warunkach pracy. Oznacza to, żenależy uznać, że rzeczywistość kultury organizacji to połączenie różnych subkultur, które ze sobą wchodzą w konflikt i których nie można określić idealistycznymi wyrażeniami.

Bad culture mindset VS. Good culture mindset

'Kultura to niejawny porządek społeczny organizacji: kształtuje ona postawy i zachowania w szerokim i trwałym sposób'. "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."

Opierając się na powyższej definicji 'kultury' zaczerpniętej z artykułu opublikowanego w Harvard Business Review, chciałbym przedstawić dwa różne spojrzenia na kulturę organizacji.

Bad Culture Mindset:

• Sztywny,
• Skierowany na misję lub wartości,
• Idealistyczne wyrażenie; 'Nasza kultura to...'

W wielu przypadkach, definiując kulturę organizacji, zatrzymujemy się na poziomie 'jak chcemy być postrzegani przez świat zewnętrzny'. Szczególnie w tym kontekście typową reakcją organizacji jest brak zainteresowania rzeczywistością kultury organizacyjnej doświadczanej przez pracowników w rzeczywistych warunkach pracy, a także negowanie istnienia różnic między kulturą w miejscu pracy a idealistycznym wyrażeniem.

"Kultura organizacji to wspólny sposób na to, aby z pasją robić coś."

• Brian Chesky, współzałożyciel AirBnB

Ten przykład wydaje się przedstawiać obraz utopijnej kultury. Zwłaszcza użyte słowo 'pasja' jest wspaniałym wyrażeniem kojarzącym się z kreatywnością i energią, ale ponieważ organizacja zasadniczo opiera się na celu i wynikach, wyrażenie to nie zawiera w sobie kluczowych treści, które miałyby kształtować zachowania i postawy członków zespołu w poszczególnych działach organizacji.

Co więcej, w próbach zdefiniowania kultury organizacji przez liderów organizacji należy zwrócić uwagę nagłówne nieporozumienie dotyczące kultury, a mianowicie przekonanie, że można ją zdefiniować. W rzeczywistości kultura 'już istnieje'.

Po kryzysie finansowym z 2008 r., który rozpoczął się w Stanach Zjednoczonych i ogarnął cały świat, w październiku 2014 r. William Dudley, prezes Federalnego Rezerwowego Banku Nowego Jorku, w swoim przemówieniu użył słowa 'kultura' aż 45 razy, aby"zaapelować o konieczność poprawy kultury obecnego sektora usług finansowych".

“(It) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed.” "(Kultura) istnieje w każdej firmie, niezależnie od tego, czy jest uznawana, czy ignorowana, czy jest pielęgnowana, czy zaniedbana, czy jest akceptowana, czy odrzucana".

Zwrócił uwagę, że'kultura napięcia', w której pogrążeni byli bankowcy, igłęboko zakorzenione w świecie finansów kulturowe wskazówki dotyczące 'zdobywania zwycięstwa za wszelką cenę'to właśnie były zarodkami wielkiego kryzysu finansowego, którego nie dało się rozwiązać za pomocą regulacji rządowych ani zmian struktury organizacji. Podkreślił, żezmiany w kulturze organizacji w skali odpowiadającej zmianom w strukturze organizacji to klucz do ciągłych zmian.

Good Culture Mindset = holistic mindset as an observer

• Skomplikowany i chaotyczny; ciągle ewoluujący przepływ
• Powstają w nim konflikty, może być irracjonalny; w miarę jak ludzie się ze sobą komunikują i reagują na siebie
• Nieświadomy i organicznie powiązany; skłania nas do zastanowienia się nad tym, kim jesteśmy i jakie wartości wspólnie wyznajemy

Interpretacja i zrozumienie kultury jest możliwe dzięki spojrzeniu na istniejącą kulturę w jej rzeczywistym wymiarze. Wspomniane 'te krzesła' z poczekalni szpitala to doskonały przykład symbolu, który pozwala spojrzeć na kulturę organizacji z holistycznego punktu widzenia i zrozumieć, jak się kształtuje i z czym się łączy w rzeczywistości.

Ze względu na ograniczenia dotyczące liczby znaków, pozostała część tekstu znajduje się pod poniższym linkiem.

https://durumis.com/ko/@ryan-reason/environment-culture-of-transition-romance-2-the-power-of-observation-um9h7vk9