- Перезагрузка любви 2 и организационная культура: сила наблюдения - 2
- На примере шоу «Перезагрузка любви 2» подчеркивается важность внутреннего наблюдения для улучшения организационной культуры, а также объясняется, что анализ взаимодействия и символов между сотрудниками помогает понять организационную культуру.
Недавно моя мама перенесла операцию по удалению катаракты.
Поскольку это наиболее часто проводимая операция в Республике Корея (2-е место среди всех операций у 40-летних, 1-е место среди операций с резким ростом у 50-летних, 1-е место среди операций у людей старше 60 лет, статистика основных операций за 2020 год, Национальная корпорация медицинского страхования), несмотря на посещение больницы в течение 4 дней сразу после открытия и в соответствии с назначенным временем записи, всегда присутствовало от 11 до 18 человек в очереди.
Время записи на прием фактически бессмысленно (в среднем 1 час), и такая система работы больницы сразу же становится очевидной по 'напряженной атмосфере' царящей в зале ожидания среди пациентов.
И вдруг одна медсестра кричит в зал ожидания.
В центре зала ожидания располагаются длинные скамейки в 4 ряда, рассчитанные примерно на 30 человек, обращенные к 2 кабинетам, расположенным напротив. Между ними стоит небольшая колонна. Между этой колонной и кабинетами стоят несколько неудобных белых складных стульев, и именно они, 'стулья перед кабинетом', – те, куда направила медсестра.
Один пожилой человек, которого медсестра позвала перейти на передние стулья, все еще нервничал из-за длительного ожидания, вертел на руке металлические часы и, в конце концов, встал со стула и подошел ближе к прозрачной двери кабинета, чем раньше.
В этот момент врач, находившийся в кабинете, ненадолго отвлекся от оборудования и бросил взгляд на пациента, который выглядывал в дверь. Затем он снова сосредоточился на пациенте перед собой, и в этот момент медсестра, заметив это, крикнула.
Пожилой человек, смутившись от замечания медсестры, вернулся на свое место. О чем он подумал в этот момент?
'Может, это я виноват?'
И разве другие люди в зале ожидания не почувствовали его неловкость?
А если бы девиз больницы, ее философия и корпоративная культура звучали как 'Пациент превыше всего'? Если бы это идеальное, унифицированное выражение постоянно демонстрировалось потенциальным клиентам на сайте больницы и в социальных сетях, как бы пациенты, действительно пришедшие в больницу, восприняли бы подобную ситуацию?
Символ, отражающий реальность корпоративной культуры, «стулья перед кабинетом»
'Стулья перед кабинетом' – это символ структуры предложений ценности, разработанной группой медсестер для снижения напряженности, которую испытывают пациенты в зале ожидания. Они позволяют убедиться, что до приема осталось всего 6 человек, а остальные, наблюдая за тем, как пациенты пересаживаются на эти стулья, успокаиваются, понимая, что скоро и их очередь дойдет до этой привилегии.
Однако пациенты, которые после «вызова медсестры» оказались физически ближе к кабинету, стали меньше обращать внимание на взгляды других пациентов в зале ожидания, и, поскольку они уже достаточно долго ждали, их стремление приблизиться к кабинету можно понять как естественное человеческое поведение.
Но для врачей в кабинете самое главное – сосредоточиться на пациенте, находящемся перед ними. Диагностика и лечение такого чувствительного органа, как глаз, требуют предельной точности, а полная концентрация на пациенте, который находится на приеме, в конечном итоге является лучшим способом минимизировать дискомфорт для пациентов в зале ожидания. Поэтому врач прекрасно понимает, что появление теней у стеклянной стены кабинета, когда пациент подходит и заглядывает внутрь, хотя и понятно, мешает осуществлению предложенной им ценности.
Безусловно, медсестры и врачи, эти две группы медицинских работников, в первую очередь ориентированы на ценность, которую они предоставляют пациентам. Однако необходимо обратить внимание на то, что конфликт этих различных систем ценностей происходит в реальной рабочей обстановке. То есть, необходимо признать, что реальность корпоративной культуры – это не просто идеальное определение, а совокупность различных, иногда противоречивых субкультур (sub cultures), взаимодействующих между собой.
Вредный образ мышления в отношении культуры VS. Полезный образ мышления в отношении культуры
'Культура – это неявный социальный порядок в организации. Культура формирует отношение и поведение людей в широком и устойчивом масштабе.' "Culture is the tacit social order of an organization: it shapes attitudes and behaviors in wide-ranging and durable ways."
Исходя из приведенного выше определения «культуры» из статьи в Harvard business review, я хотел бы разделить восприятие корпоративной культуры на две основные категории.
Вредный образ мышления в отношении культуры:
- Зафиксированная форма,
- ориентированная на миссию или ценности,
- идеальное единое выражение; «Наша культура – это…»
Во многих случаях, определяя культуру внутри компании, они останавливаются на вопросе «Как мы хотим выглядеть со стороны?». Особенно характерной реакцией компаний в этом отношении является безразличие к реальности корпоративной культуры, которую испытывают сотрудники на рабочем месте, и отрицание разрыва между культурой на рабочем месте и идеальным выражением.
«Корпоративная культура – это общий способ, которым люди с энтузиазмом делают что-то».
- Брайан Чески, соучредитель AirBnB
Этот пример, похоже, выражает образ утопической культуры. В частности, слово «энтузиазм» – это прекрасное выражение, связанное с креативностью и энергией, но, поскольку организация в первую очередь строится на основе целей и результатов, оно не может содержать в себе достаточное количество ключевых элементов, чтобы направлять поведение и отношение сотрудников разных отделов в компании.
Кроме того, в попытках руководителей компании определить культуру таким образом, нам необходимо уделить внимание фундаментальному заблуждению относительно культуры – это вера в то, что ее можно определить. На самом деле культура «уже существует».
Президент Федерального резерва Нью-Йорка Уильям Дадли (William Dudley), фото 2014 года
После мирового финансового кризиса 2008 года, начавшегося в США, в октябре 2014 года Уильям Дадли, президент Федерального резервного банка Нью-Йорка, в своей речи использовал слово «культура» 45 раз, утверждая, что "необходимо улучшить нынешнюю культуру в сфере финансовых услуг".
«(Она) существует в каждой компании, независимо от того, осознается она или игнорируется, культивируется или заброшена, принимается или отрицается». "(Culture) exists within every firm, whether it is recognized or ignored, whether it is nurtured or neglected, and whether it is embraced or disavowed.”
Он говорил о том, что «культура нервозности» ('Edginess культура'), в которой банкиры находились в постоянном напряжении и спешке, и «победа любой ценой» – глубоко укоренившиеся культурные признаки финансовой сферы – стали семенем великого финансового кризиса, который не удалось решить с помощью государственного регулирования или изменения организационной структуры, и что изменения в корпоративной культуре, сопоставимые по масштабу с изменениями в структуре компании, являются ключевым фактором устойчивых изменений.
Полезный образ мышления в отношении культуры = целостный образ мышления наблюдателя
- Сложный и хаотичный; постоянно меняющийся поток
- Возникают противоречия, может быть иррациональным; в зависимости от взаимодействия и реакции людей
- Бессознательное и органичное взаимосвязанное; заставляет задуматься о том, кто мы и какие ценности мы разделяем.
Интерпретация и понимание культуры становятся возможными благодаря тому, что мы видим существующую культуру такой, какая она есть. Упомянутые выше «стулья перед кабинетом» в зале ожидания больницы – это отличный пример символического изображения того, как формируется и взаимодействует корпоративная культура в реальности, с точки зрения целостного подхода.
Из-за ограничения количества символов продолжение статьи можно найти по ссылке ниже.
Комментарии0