การปรากฏตัวของ 'เชอร์ล็อก' เป็นไปได้หรือไม่?

ในซีรีส์อังกฤษเรื่อง 'เชอร์ล็อก' เชอร์ล็อกโชว์ให้เห็นถึงความสามารถในการแก้ไขคดีด้วยการใช้เหตุผลที่ยอดเยี่ยม แต่กระบวนการใช้เหตุผลนั้นส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการใช้เหตุผลแบบนิรนัยและอุปนัย เมื่อเปรียบเทียบกับโลกแห่งความเป็นจริง วิธีการของเชอร์ล็อกอาจดูน่าทึ่ง แต่ในความเป็นจริงอาจไม่ได้ผลดีเสมอไป

เนื่องจากการใช้เหตุผลของเชอร์ล็อกนั้นขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ถูกออกแบบมาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าตื่นเต้น

ลองยกตัวอย่างกรณีการโจรกรรมดู

มีกระจกแตก และผู้หญิงที่ถูกขโมยเอกสารอยู่ในสภาพที่ยากจน สมมติฐานทั่วไปที่อาจเกิดขึ้นในสถานการณ์นี้คือ 'มีคนบุกรุกเข้าไปในบ้านของเธอและขโมยเอกสารหนีไป'

แต่เชอร์ล็อกกลับมุ่งเน้นไปที่สมมติฐานที่ว่าผู้หญิงคนนั้นเป็นผู้กระทำผิด โดยอาศัยผลการสังเกตในทันทีที่เศษกระจกอยู่ด้านนอก และสงสัยเธอ ซึ่งนำไปสู่การสารภาพผิดของเธอและยืนยันว่าเป็นความจริง

อย่างไรก็ตาม ในโลกแห่งความเป็นจริง การใช้เหตุผลแบบก้าวกระโดดเช่นนี้อาจมีความเสี่ยง เนื่องจากจำเป็นต้องมีการตรวจสอบโดยตรงของปัจจัยต่างๆ ที่ซับซ้อนมากขึ้นกว่าที่จะพิสูจน์ความจริงได้อย่างรวดเร็ว

ในโลกของการให้คำปรึกษาด้านธุรกิจ การใช้เหตุผลแบบนิรนัยและอุปนัยนี้จะพบเห็นได้ในสาขาการจัดการวิทยาศาสตร์

โดยทั่วไปแล้ว เหมาะสำหรับการปรับปรุงและขยายขอบเขตในพื้นที่ที่เรารู้จักอยู่แล้ว การนำเสนอแบบมีเหตุผลของ McKinsey และ BCG ก็สอดคล้องกับสิ่งนี้เช่นกัน ลักษณะเฉพาะที่สำคัญของการใช้เหตุผลแบบนิรนัยและอุปนัยคือการเริ่มต้นด้วยสมมติฐาน จากโครงสร้างที่คล้ายคลึงกัน สมมติฐานทางสถิติที่ว่าวิธีการดังกล่าวมีประสิทธิภาพจึงถือกำเนิดขึ้น และสิ่งนี้จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เหมาะสมอย่างยิ่งสำหรับเป้าหมายในการเพิ่มประสิทธิภาพภายในโครงสร้างที่มีอยู่แล้ว

และการเติบโตของธุรกิจนั้นมักมาพร้อมกับการเกิดขึ้นของการเติบโตและวิกฤตซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในช่วงเวลาที่เราสามารถจัดการการเติบโตที่มั่นคงได้ดี ก็อาจมีช่วงเวลาที่เราต้องพยายามสร้างสิ่งใหม่ๆ จากศูนย์ในช่วงปลายของการเติบโต

การท้าทายในพื้นที่หรือตลาดใหม่ๆ นี้หมายถึงการลงทุนในสิ่งที่ไม่แน่นอนสูง เมื่อสมมติฐานที่ใช้ในการใช้เหตุผลแบบนิรนัยและอุปนัยไม่มีอยู่หรือมีความน่าเชื่อถือน้อย วิธีการแบบอุปนัยจะเหมาะสมกว่า

วิธีการแบบอุปนัยเริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามต่อสมมติฐานที่คุ้นเคย

เมื่อความพยายามที่ยึดตามสมมติฐานที่ใช้กันทั่วไปก่อนหน้านี้ไม่ได้ผล เมื่อเผชิญกับความท้าทายในสาขาหรือตลาดใหม่ๆ และไม่มีข้อมูลอ้างอิงที่สามารถพึ่งพาได้ เราจะเริ่มต้นด้วยการก้าวเข้าสู่โลกแห่งความเป็นจริงก่อน จากนั้นสร้างสมมติฐานใหม่จากรูปแบบที่สังเกตได้และข้อมูลเชิงลึกที่ค้นพบ และตั้งคำถามที่ท้าทายต่อกฎเกณฑ์เดิมๆ เพื่อสร้างจุดเริ่มต้นที่สร้างสรรค์

วิธีการนี้เหมาะสำหรับการสำรวจพื้นที่ที่ไม่รู้จักและมุ่งเน้นไปที่ความคิดสร้างสรรค์ การนำเสนอแบบมีเหตุผลของ ReD และ Gemic ซึ่งยึดตามทฤษฎีทางสังคมวิทยา สอดคล้องกับสิ่งนี้เช่นกัน

ดูเหมือนว่าองค์กรต่างๆ จะต้องพิจารณาถึงระดับความไม่แน่นอนของปัญหาที่เผชิญอยู่ และพิจารณาถึงการแยกแยะและการใช้เหตุผลที่หลากหลาย เช่น นิรนัย อุปนัย และอุปนัย

กรอบการวินิจฉัยนี้ช่วยระบุสิ่งที่ไม่รู้จักในธุรกิจ ซึ่งหมายถึงปัญหาทางธุรกิจที่ไม่คุ้นเคยและซับซ้อน ซึ่งการสร้างความหมาย (sensemaking) สามารถมีประโยชน์อย่างยิ่ง ต่อไปนี้คือภาพรวมของระดับต่างๆ ที่จำแนกปัญหาทางธุรกิจและวิธีการสร้างความหมาย (sensemaking) ที่ใช้:

ระดับ 1: สิ่งที่รู้จัก

ลักษณะเฉพาะ: คุ้นเคยกับลูกค้าและตลาด คำจำกัดความของปัญหาชัดเจน สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ในอนาคตได้ สามารถใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์แบบเดิมๆ ในการแก้ไขปัญหา

ตัวอย่าง: ปัญหาการขายในช่วงเทศกาลวันหยุดสามารถสืบหาสาเหตุได้จากปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพอากาศ การเพิ่มโฆษณาและส่วนลดสามารถช่วยแก้ไขปัญหาได้

ระดับ 2: สมมติฐาน

ลักษณะเฉพาะ: คุ้นเคยกับลูกค้าและตลาดในระดับปานกลาง มีผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หลายอย่าง เคยพบเจอปัญหาที่คล้ายคลึงกันมาก่อน สามารถสร้างและทดสอบสมมติฐานได้ อาจใช้ข้อมูลและแบบจำลองการวิเคราะห์แบบเดิมๆ

ตัวอย่าง: ยอดขายต่อร้านลดลง แม้ว่าจะมีการลงทุนเพิ่มในฝ่ายขาย ก็สามารถทดสอบสมมติฐานต่างๆ เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริงได้

ระดับ 3: สิ่งที่ไม่รู้จัก (Big Unknowns)

ลักษณะเฉพาะ: ไม่คุ้นเคยกับลูกค้าและตลาดอย่างมาก ไม่มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ไม่เคยพบเจอปัญหาแบบนี้มาก่อน ไม่มีสมมติฐานที่จะทดสอบ ข้อมูลและการวิเคราะห์แบบเดิมๆ มีแนวโน้มที่จะไม่ให้คำตอบที่ชัดเจน

ตัวอย่าง: ท่อส่งนวัตกรรมเต็มไปด้วยไอเดีย แต่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ไม่ได้ผลักดันการเติบโต ในกรณีนี้ การสร้างความหมาย (sensemaking) สามารถช่วยให้เข้าใจบริบททางสังคมหรือวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคยและชี้นำกลยุทธ์ใหม่ๆ

ที่มา: นักมานุษยวิทยาเดินเข้าไปในบาร์…

https://hbr.org/2014/03/an-anthropologist-walks-into-a-bar⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠