Kodak, che ha inventato la prima fotocamera digitale, ha presentato istanza di fallimento nel 2012.

Nello stesso anno, Facebook ha acquisito la piattaforma di condivisione di foto Instagram per 1 miliardo di dollari.

George Eastman, fondatore di Kodak, credeva nella "democratizzazione della fotografia", ovvero nel cambiare il modo in cui le persone scattano le foto per renderle accessibili a tutti. Le reazioni dei clienti erano positive all'epoca, ma il principale flusso di entrate dell'azienda proveniva non dalle fotocamere, ma dalle pellicole e dalle stampe. Kodak ha continuato ad adottare una strategia di business modello rasoio-lametta, vendendo prodotti a basso prezzo per vendere ricambi, come le pellicole, a un prezzo elevato. Certo, all'epoca Kodak investiva nella tecnologia delle fotocamere digitali e capiva che molte persone condividevano le loro foto online. Ma non hanno riconosciuto per decenni che il fenomeno della condivisione di foto online non era solo un modo per espandere il loro business di stampa, ma un nuovo business.

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Il motivo per cui è difficile prendere buone decisioni, la realtà umana

Uno dei motivi principali per cui i dirigenti aziendali con esperienza nel settore prendono decisioni sbagliate quando si spingono verso la prossima fase del loro core business è la "realtà umana". Gli scienziati sociali e gli scienziati del comportamento hanno dimostrato che gli esseri umani non sono macchine razionali e calcolatrici come si presume nell'economia neoclassica. In questo contesto, ecco i cinque pregiudizi che i dirigenti incontrano nella loro esperienza umana che non possono evitare.

Status quo bias, il pregiudizio dello status quo

• Tendenza a preferire le cose che rimangono relativamente invariate.

Abbiamo una tendenza a lasciare le cose come stannoper due motivi. Il primo è l'avversione alla perdita (loss aversion), la tendenza a preoccuparsi di più del rischio di una perdita che della prospettiva di un guadagno. Il secondo è il falso costo sommerso (sunk-cost fallacy), la tendenza a non rinunciare a un investimento anche se si ritiene che la ragione economica iniziale non sia più valida, perché sono già stati spesi troppi soldi.

The bandwagon effect, l'effetto carrozzone

• Tendenza a seguire il comportamento o le convinzioni degli altri.

Noi crediamo e agiamo come fanno gli altri, semplicemente perché lo fanno molti altri.Peggio che commettere un enorme errore strategico è essere gli unici nel settore a commetterlo. Quando esiste una diffusa convinzione ed entusiasmo per una particolare tendenza del settore, è difficile ignorare il proprio settore e avere il coraggio di fare scelte diverse basandosi sul proprio istinto, sulle proprie informazioni o sulle proprie analisi. Questo è quello che è successo a molte banche di Wall Street durante la crisi dei mutui subprime negli Stati Uniti, quando hanno contemporaneamente approvato prestiti a persone che non erano in grado di rimborsarli.

Confirmation bias, il pregiudizio di conferma

• Tendenza a filtrare le informazioni in modo da confermare le proprie opinioni preconcette.

Come esseri umani, noi cerchiamo opinioni e fatti che supportano le nostre convinzioni e le nostre ipotesi.Questo si manifesta in due modi: il primo è il recupero selettivo (selective recall), ovvero l'abitudine a ricordare solo i fatti e le esperienze che rafforzano le nostre ipotesi. Il secondo è la valutazione distorta (biased evaluation), ovvero la rapida accettazione di prove a sostegno della nostra ipotesi. Al contrario, le prove contraddittorie vengono valutate in modo più rigoroso.

Anchoring effect, l'effetto ancoraggio

• Tendenza a fare eccessivo affidamento su una singola informazione quando si prende una decisione.

Abbiamo la tendenza a fare eccessivo affidamento su alcune informazioni quando prendiamo decisioni. Ad esempio, molti gestori di fondi pubblicizzano i loro prodotti in base alle performance passate. Tuttavia, non esiste alcuna correlazione statistica comprovata tra le performance passate e future, come dimostrato da numerosi studi. In altre parole, è solo un approccio che intende aumentare le aspettative dei clienti sulle future performance citando le buone performance passate.

Confidence bias, il pregiudizio di fiducia

• Tendenza a sovrastimare le proprie prestazioni.

Spesso abbiamo una fiducia eccessiva. In generale, i dipendenti e le aziende sovrastimano le proprie prestazioni. I dipendenti tendono a sovrastimare il proprio contributo, con il risultato che la somma di tutti i contributi supera spesso il numero reale. Inoltre, le persone tendono a essere eccessivamente sicuri delle proprie capacità.In uno studio correlato, in un sondaggio, fino al 90% delle persone ha ritenuto di essere un guidatore migliore della media.

Questi cinque importanti pregiudizi rendono difficile per i dirigenti aziendali mantenere una prospettiva basata sui fatti. Questi pregiudizi portano a problemi fondamentali.

In primo luogo, sottostimano il valore degli investimenti in nuova crescita. Questo perché sono abili nel riconoscere il rischio degli investimenti e il rischio che falliscano. In secondo luogo, i dirigenti si sforzano di evitare il superamento della concorrenza, il che li porta a cercare di evitare la differenziazione dalla concorrenza. Infine, i pregiudizi dei dirigenti, ovvero alcune informazioni allettanti e l'esigenza di essere eccessivamente precisi, rendono difficile cambiare rotta rapidamente quando necessario.

Allora, come possono le aziende superare queste tendenze profondamente umane e prendere decisioni giuste? In che modo Kodak è riuscita a vedere il valore delle opportunità che non voleva vedere?

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https://durumis.com/ko/@ryan-reason/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m