La natura umana, il criterio per le decisioni aziendali - 1

Kodak, l'azienda che ha inventato la prima fotocamera digitale, ha presentato istanza di fallimento nel 2012.

Nello stesso anno, Facebook ha acquisito Instagram, una piattaforma per la condivisione di foto, per 1 miliardo di dollari.

Il fondatore di Kodak, George Eastman, credeva nella "democratizzazione della fotografia", ovvero nel rendere la fotografia accessibile a tutti, cambiando il modo di scattare foto. Nonostante le buone reazioni dei clienti, il principale fatturato dell'azienda proveniva non dalle fotocamere, ma dalle pellicole e dalle stampe fotografiche. Kodak mantenne la strategia di business del modello "rasoio e lamette", vendendo i prodotti a basso costo e i consumabili, ovvero i prodotti complementari, a caro prezzo. Certo, Kodak investì nella tecnologia delle fotocamere digitali e comprese che molte persone condividevano le foto online. Tuttavia, nonostante avesse avuto l'opportunità per diversi decenni, non riconobbe che il fenomeno della condivisione di foto online non era semplicemente un'estensione del business di stampa, ma un nuovo business.

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Perché le buone decisioni sono difficili: la realtà umana

Uno dei principali motivi per cui i dirigenti esperti all'interno di un'azienda prendono decisioni sbagliate quando cercano di passare alla fase successiva del loro core business è la "realtà umana". Gli scienziati sociali e gli scienziati comportamentali hanno dimostrato che gli esseri umani non sono macchine razionali e calcolatrici, come si presume nella microeconomia. A questo proposito, ecco i 5 bias che i dirigenti sperimentano in quanto esseri umani, dai quali non possono essere completamente liberi.

Bias verso lo status quo, The status quo bias

• Tendenza a preferire il mantenimento di uno stato relativamente invariato

Tendiamo a lasciare le cose come stanno per almeno due motivi. Il primo è l'avversione alle perdite (loss aversion), ovvero la tendenza a preoccuparsi di più del rischio di perdite che della prospettiva di profitti. Il secondo è la fallacia dei costi sommersi (sunk-cost fallacy), ovvero la tendenza a continuare a investire anche quando si ritiene che l'investimento iniziale non sia più appropriato. Questo perché sono già stati spesi troppi soldi.

Effetto carrozzone, The bandwagon effect

• Tendenza a seguire il comportamento o le credenze degli altri

Noi crediamo e agiamo allo stesso modo perché molte persone credono e agiscono allo stesso modo. Peggio che commettere un grande errore strategico è essere l'unico a commetterlo nel settore. Quando c'è una diffusa fiducia e zelo per una particolare tendenza del settore, è difficile trovare il coraggio di deviare e fare una scelta diversa basandosi su un proprio presentimento, informazioni o analisi. L'esempio tipico è la situazione in cui molte banche di Wall Street hanno approvato contemporaneamente prestiti a persone che non avevano la capacità di rimborsarli durante la crisi dei mutui subprime americani.

Bias di conferma, The confirmation bias

• Tendenza a filtrare le informazioni in modo da confermare i propri pregiudizi

Come esseri umani, noi cerchiamo opinioni e fatti che supportano le nostre convinzioni e ipotesi. Questo si manifesta in due modi: il primo è il ricordo selettivo (selective recall), ovvero l'abitudine a ricordare solo i fatti e le esperienze che rafforzano le nostre ipotesi. Il secondo è la valutazione distorta (biased evaluation), ovvero la rapida accettazione di prove a sostegno della propria ipotesi. Al contrario, le prove contraddittorie vengono sottoposte a una valutazione più rigorosa.

Effetto ancoraggio, The anchoring effect

• Tendenza a fare eccessivo affidamento su un singolo pezzo di informazione quando si prende una decisione

Tendiamo a fare eccessivo affidamento su alcuni pezzi di informazione quando prendiamo decisioni. Ad esempio, molti gestori di fondi pubblicizzano i prodotti del fondo in base alle prestazioni passate. Tuttavia, molte ricerche hanno dimostrato che non esiste una correlazione statistica tra le prestazioni passate e quelle future. In altre parole, è solo un approccio per aumentare le aspettative dei clienti riguardo alle buone prestazioni future citando le buone prestazioni passate.

Bias di fiducia, The confidence bias

• Tendenza a sopravvalutare le proprie prestazioni

Spesso abbiamo troppa fiducia in noi stessi. In generale, i dipendenti e le aziende sopravvalutano le proprie prestazioni. I dipendenti tendono a sopravvalutare il proprio contributo, e di conseguenza la somma di tutti i contributi spesso supera il numero reale. Inoltre, le persone sono eccessivamente fiduciose nelle proprie capacità. Secondo i sondaggi inclusi nella ricerca, fino al 90% delle persone credeva di guidare meglio della media.

Questi cinque bias rappresentativi rendono difficile per i dirigenti aziendali mantenere una prospettiva basata sui fatti. E questi pregiudizi portano ai seguenti problemi principali.

In primo luogo, sottostimano il valore degli investimenti per una nuova crescita. Questo perché sono bravi a identificare i rischi degli investimenti e i rischi di fallimento che ne derivano. In secondo luogo, i dirigenti fanno del loro meglio per ignorare la superiorità competitiva, e di conseguenza tendono a perseguire un percorso che non porta alla differenziazione competitiva. Infine, i pregiudizi dei dirigenti, ovvero alcuni punti dati allettanti e l'auto-richiesta di essere eccessivamente precisi, rendono difficile cambiare rapidamente la direzione dell'azienda quando necessario.

Allora, come possono le aziende superare questi bias estremamente umani e prendere decisioni corrette? Come avrebbe potuto Kodak identificare il valore delle opportunità che non voleva vedere?

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https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m